文 | 斑马消费，作者 | 陈晓京 文 | 斑马消费，作者 | 陈晓京 登上热搜，对于宗馥莉来说早已司空见惯。在过去1年里，外界早已记不清她多少次置身话题中心。 日前这一次辞任，对宗馥莉而言意义重大——她辞任娃哈哈集团董事长等所有职务，意味着彻底放弃参与公司日常经营管理与决策。 这样的结局，于其三叔宗泽后看来在意料之中。1年前，他曾在朋友圈语重心长地劝宗馥莉“夹着尾巴做人”，如今再次发文指出这位家族中出类拔萃的侄女，对中国企业文化了解太少。 宗馥莉短暂执掌娃哈哈集团，尽管交出了一份亮眼的业绩答卷，但她主导推动的内部治理、渠道变革，以及遭遇豪门争产风波，哪一个都足以让各方神经紧绷。 1年前，她在一片喧嚣中接过帅印，如今同样在喧嚣中离场。如果要问43岁的宗馥莉最好的归宿是哪里，应该是她一手创立的宏胜饮料集团。 两次辞任 10月10日晚间，多家媒体报道宗馥莉辞任娃哈哈集团董事长、董事及法定代表人等相关职务的辞呈，已通过公司董事会、股东会等相关程序。 这位被宗庆后“钦定”的企业掌门人，仅仅1年后就挂印而去。几天以来，有关宗馥莉辞任的各种版本甚嚣尘上，集纳了其上任以来所有的争议、所有的风波。 娃哈哈这一国民品牌，由宗庆后一手打造，并由其构建家文化管理体系和联销体销售体系，是改革开放过程中一个独特的商业传奇，被吴晓波评价为中国企业经营领域最成功的实战教案。 宗庆后离世后，接受过美式商科教育的宗馥莉掌舵公司，现代企业制度化治理与根深蒂固的家文化体系冲突不断，宗馥莉的管理风格和个性不断被放大，不可避免地被贴上各种标签。 其实，早在去年7月，娃哈哈集团内部冲突就已公开化。7月15日，宗馥莉突然发文辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与企业经营与管理。 在彼时的公开信中，宗馥莉提及自父亲宗庆后离世后，她对公司经营管理的合理性，受到大股东及部分股东的质疑，以至于她无法继续履行对公司及其持股公司的管理职责。 据上游新闻报道，宗馥莉接手公司后，随即对中高管理层调整变动，引发诸多老员工的不满，相关问题经沟通协商仍无法解决，才发布公开信辞任。 一周后，经过各股东友好协商后，宗馥莉决定继续履行公司的相关管理职责。一个月后，升任董事长。 之后，宗馥莉陆续针对多个层面进行变革。今年9月，娃哈哈集团《关于开展2026年销售年度经销商沟通工作的通知》在业内疯传，公司披露自2026年起，更换使用新品牌“娃小宗”。 展开全文 业内外普遍认为，娃哈哈系列商标合规使用事宜在内部沟通已进入僵局。“娃哈哈”商标属于娃哈哈集团，谁能使用这一商标，需要全体股东一致同意。这或是宗馥莉二度辞任，彻底退出管理层的重要原因。 控制权短板 去年2月，宗庆后去世，娃哈哈集团失去灵魂人物，企业内部逐渐发生微妙的变化。 在宗馥莉施展大开大合的公司治理过程中，最大的Bug就是企业的控制权。 工商资料显示，娃哈哈集团1993年2月成立，注册资本5.26亿元，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司、宗馥莉、杭州娃哈哈集团基层工会联合委员会（职工持股会）分别持股46.00%、29.40%和24.60%。 这样的股权比例设计，一方面会获得国资股东的支持与背书，另一方面通过职工持股会将相关利益分配给员工，提升员工的归属感。 自公司成立以来，宗庆后在这种股权结构中游刃有余，小心翼翼地平衡各方利益和关系，成为名副其实的企业话事人。 宗馥莉掌舵公司，反而因对内部治理的调整变动引起轩然大波，其个人和公司频频置身舆情风暴的中心。 在历次风波中，作为单一最大股东，杭州上城区文商旅投集团始终未露面或直接回应。 在这种股权制衡的格局下，宗馥莉与娃哈哈集团基层工会尚未达成明确的一致行动人关系，这直接导致她在公司内部治理决策过程中话语权较弱——她所控制的宏胜系能否继续使用“娃哈哈”系列商标，也需取决于娃哈哈集团全体股东的态度。 宗馥莉决定另起炉灶，也在外界的意料之中。 今年1月，娃哈哈集团计划将娃哈哈系列商标转让给杭州娃哈哈食品未果，次月宗馥莉主导宏胜饮料集团注册“娃小宗”等商标，为出走单干埋下了伏笔。 豪门争产风波 娃哈哈集团进入“后宗庆后时代”，他为子女留下的百亿遗产，引发同室操戈。 2024年12月，宗庆后与杜建英所生3名子女——宗继昌、宗婕莉及宗继盛，在香港和杭州，同时将宗馥莉诉至法院，不仅要求归还各自价值7亿美元信托基金权益，还要求继承宗庆后持有的娃哈哈集团29.40%股权。 今年7月，浙江高院已对此案进行立案登记。同期，杭州上城区有关方面成立专项工作专班，协调处理娃哈哈集团相关的宗氏家族内部权益纠纷。迄今未有新的进展消息。 百亿遗产交锋的首战在香港拉开帷幕。今年8月初，香港高等法院裁定宗馥莉不得动用建浩创投在香港汇丰银行账户内任何资产。 上述信托基金的主体，即是宗庆后指令通过建浩创投在香港汇丰银行设立账户。 据公开信息，今年5月31日，建浩创投在汇丰银行账户中资金总额为17.99亿美元，其构成主要是部分现金、固收产品以及债券产品组合。 作为宗庆后生前设立的信托主体，原计划通过对账户内资金进行固定收益投资，再将所得收益进行再分配，任何一方不得主张动用本金向受益人作出分配。 不过，宗馥莉及三姐弟各执一词，均未被香港高等法院采信，等待杭州法院对宗庆后相关遗产的最终裁定。 百亿遗产之争愈演愈烈，为应对宗氏三姐弟和杜建英的“威胁”，宗馥莉早已着手曲线反击。 今年初，娃哈哈集团先后关闭18座工厂，这些工厂均未被宗馥莉的宏胜系控制。同时，通过宏胜系在全国各地投建新生产线和新设立项目企业，在产能上避免与杜建英及其子女的业务交集，与此同时，宏胜系通过承接娃哈哈集团部分生产订单等，与娃哈哈集团的合作关系越来越紧密。 在人事上，与杜建英有过交集的多位资产高管相继退出公司，重要岗位被宏胜系人士取代，宏胜系在娃哈哈集团的话语权持续加强。 “娃小宗”猜想 在当下饮料市场竞品密集、产品迭代加速、消费者忠诚度固化的背景下，宗馥莉和宏胜系从零开始打造“娃小宗”，几乎是一个不可能完成的任务。 2016年宗馥莉推出以自己英文名命名的果蔬汁品牌，2021年底再主导营养快线、AD钙奶跨界，引导娃哈哈品牌进入二次元、电竞和潮玩等细分领域，还试图打破营养快线、AD钙奶和八宝粥“老三样”品类格局，结果都是雷声大、雨点小。 据公开资料显示，娃小宗商标覆盖45个品类，其首款无糖茶产品“凝香乌龙”已横空出世，从包装来看，与娃哈哈经典风格有所区分。 10月11日，娃小宗微博账号已完成认证，认证主体为宏胜饮料集团。截至10月12日已有粉丝1.3万人，被外界解读为品牌启动前的策略。此外，宏胜饮料集团正在申请注册“娃小哈”、“宗小哈”等多个商标。 宗馥莉放弃娃哈哈，重点启用“娃小宗”，已定下2026年度300亿元的销售目标，为娃哈哈集团2024年销售规模的4成。 这是有业务基础的。据封面新闻报道，自去年起，宗馥莉就开始推动部分娃哈哈员工入职宏胜饮料集团，并引导部分娃哈哈经销商与宏胜饮料集团建立合作关系。 宏胜饮料集团由宗馥莉在2003年创立，如今已发展成为涵盖饮料上游产业链配料生产、高端装备制造、印刷包装，提供饮料生产全产业链解决方案的行业龙头企业。 公司在国内拥有16个生产基地、44家子公司和104条现代化饮料生产线。2012年，宏胜饮料集团营收规模达108.74亿元，为同期娃哈哈集团营收规模的五分之一。 对于宏胜系和宗馥莉来说，娃小宗是被迫启用的新品牌，该品牌要被消费者认可和熟知，仍需要长期培育。返回搜狐，查看更多

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保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

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承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

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文 | 公司研究室，作者 | 宋志平 竞争是市场经济的🔥灵魂。不少人误认为，要竞争就不可能合作，市场竞争就是“你死我🤗活”的丛林法则。 其实，竞争有好坏之分，良性、有序的竞🙄争是好竞争，而恶性、无序的竞争是坏竞争。良性竞争创造价值，恶🤔性竞争毁灭价值。 2024年7月30日，中共中央政治局🤩会议指出，要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争；2024年🥳12月，中央经济工作会议进一步提出，综合整治“内卷式”竞争，🔥规范地方政府和企业行为；2025年《政府工作报告》也强调了综🤗合整治“内卷式”竞争。 “内卷式”竞争通常表现为片面追😊求低价格的过度同质化竞争，不仅会导致产品价格和企业利润下降，🌟还将影响上市公司的市值，进而影响资本市场以及上证指数等，所以🤔必须综合施治，化解重点产业结构性矛盾，促进产业健康发展和升级🤯。 传统“量本利”的失效与教训 价格是企业的生命❤️线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的🙄，企业只能适应。 但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶🥳性竞争而形成的不合理的低价。在产能过剩的情况下，企业之间常大😆打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。 😘 在买方市场中，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约💯。在这种形势下，企业再去增加产量，不仅不能摊薄固定成本，反而🙌会增加变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发❤️企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，极大地压缩了企业的利润👏空间，甚至导致亏损。 举个例子，卖20万辆汽车比卖10🥳万辆汽车的单位成本更低，表面上看也能获得更多的盈利。但在过剩😆经济背景下，生产10万辆汽车能卖得出去；生产20万辆汽车，就😍有10万辆卖不出去，不但没有真正降低每辆汽车的单位成本，还会🤩占用大量的流动资金。 不少企业在经济危机和过剩时期采取😀了降价放量的竞争策略。这样的策略往往使企业的经营状况雪上加霜😜，因为市场这时本来就在萎缩，企业放量销售完全是逆市场操作。理🙄智的做法是竞争各方尽量合理地减产，在降价上慎之又慎，用减产保😘价的方式渡过难关。 水泥行业的启示：限电保价 2😘011年下半年，由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，浙江😁、江苏等地方政府对工业企业采取了分期分批控制用电的措施，这些😡企业中也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局，希望不😆要拉闸，后来大家发现拉闸限电后，水泥价格竟“因祸得福”，每吨🤔涨了100多元。虽然水泥产量少了一些，但是利润提高了许多。2🎉011年，整个水泥行业的利润竟破天荒地超过了1000亿元，这😁种增长确实得益于限电。 这件事提醒我们：过去把竞争焦点🔥放在量上，价格不停地往下降，企业赚不到钱；现在减量了，企业反😢倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在供大🤗于求的情况下，想放量也放不了，因为这时的水泥产品价格弹性更是😉微乎其微。 通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价😂格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑讲通了。量多不赚钱，量少🙄才赚钱，要想取得可观的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进⭐行产销平衡，以销定产，稳产保价。可以说，限电事件对水泥行业来🌟说既是一场市场教育，也是一场价格教育。 构建“价本利”⭐新模式 面对“量本利”的失效，我们创造性地提出一种全新🚀的盈利模式：价本利。“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于🥳产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。 🤩它的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水😂平区间，使它不严重偏离产品的价值；二是控制一切应该控制的成本🤩。 “价本利”是从传统的“量本利”发展而来的，并不是对🎉“量本利”的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。 🙄 在供大于求的背景下，“价本利”重构合理的价格体系，不是🤯围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维😘护区域市场供需平衡。 “价本利”追求的是稳定价格，不滥⭐用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场😡、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。 （来源😂：《硬道理》，作者系中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展🚀研究会首席专家。）返回搜狐，查看更多