前不久，2025 ITValue Summit数字价值年会在😅三亚如期举行。本届大会以「AI场景落地真相」为主题，聚焦企业🎉应用AI过程中的「十大核心问题」，系统性拆解AI战略、可靠性😢、数据困境、场景选择、模型选型、行业落地、知识库构建、安全合⭐规、人机协作与人才瓶颈等现实难题，力图为企业找到可落地、可借⭐鉴的解法。 期间，大会举办了五场闭门会，涵盖制造、金融😁、零售、酒旅&航司、CIOxCFO多个话题和领域，与会者基于😡行业具体问题深入探讨。 从“人拉肩扛”到“数据驱动”：🤩供应链为何成为数字化的关键战场？ “很多中小型企业上了😡很多系统，自动化设备也都有，但老板最常问的是，每年花那么多钱🤩，ROI（投资回报率）到底在哪里？”这句话道出了当前大量制造😢企业在数字化转型过程中的真实困境——系统上了、数据采了，但价😁值却未如期而至。 这不是个别现象。在2025 ITVa😅lue Summit数字价值年会期间，智造家CEO令狐荣茂在🌟钛媒体与ITES深圳工业展与工创联共创的制造业分论坛上分享，😴目前90%的制造企业数据仍处于“沉睡”状态，尤其是中小型企业🚀。它们缺乏统一的数据标准和业务流程标准，盲目上系统、搞自动化😴，反而造成系统间数据孤岛严重、业务协同低效。 供应链数😡字化并非新话题，但在非标制造、项目式生产的行业背景下，其内涵🤯正在发生深刻变化。它不再仅仅是把采购流程从线下搬到线上，而是😡要通过数据打通实现端到端的协同与优化。 深圳市创世纪机👍械有限公司信息管理中心总监王恒信分享了企业的真实挑战：“我们🔥虽然各类系统齐全，例如：SAP、PLM、MES、WMS、SR🎉M、CRM，但系统之间数据缺乏有效整合，形成了数据孤岛。” 😁这导致业务数据无法贯通，企业因而缺失全局视角以支撑高效决策。🤯为破此局，创世纪已引入AI大模型技术，通过自然语言交互，智能👍关联与整合各系统数据。通过直接输出全局化的分析洞察，彻底打破🚀数据壁垒，实现数据的高度共享与价值释放。 标准缺失的问😴题则更为根本。令狐荣茂深刻指出：“很多企业其实并没有去做业务🚀标准和数据标准的设计，直接跳入上系统、干自动化。”这种本末倒😁置的做法导致即使上了最先进的系统，也因为缺乏统一标准而无法发⭐挥效用。特别是在非标制造领域，边设计、边生产、边采购的“三边💯工程”模式下，每个项目都有其独特性，如果没有建立统一的数据标🤗准和业务规范，系统之间难以对话，数据自然陷入沉睡。 广😊州特控电子实业有限公司产品总监赵晓盟从硬件架构角度提供了另一😍种视角。他们认为数据沉睡问题部分源于数据分布模式的不合理：“😴一些客观的、常态化的数据应该存在远端服务器端，而主观的、临时🤩性的数据应该存在近端。”然而现实是，许多企业既没有建立中心化😆的数据管理体系，也没有形成有效的边缘数据处理能力，导致数据要🙄么集中沉睡在服务器中，要么分散湮灭在各个终端设备里。 🚀创世纪机械的实践表明，解决“数据沉睡”问题的症结在于业务与I😆T的深度融合。数字化成功的核心并非技术本身，而在于其赋能业务🥳的能力。这必须依赖业务部门的深度参与，与IT团队协同制定数据😀标准与应用场景。一旦业务人员能够从“如何利用AI提升效能”的🌟角度思考问题，便标志着数据实现了有效流动与价值转化。 🙌三家企业虽然视角不同，但都指向同一个解决方案：从标准入手，打🤗破孤岛。智造家总结的数字化转型四步曲中，第一步就是标准化，其🤗次才是上系统、数据采集和AI建模。这种循序渐进的方法看似笨重🥳，却是解决数据沉睡问题的根本之道。毕竟，没有统一的语言，再多🤔的数据也无法形成有意义的对话；没有标准的流程，再先进的系统也🙄难以发挥真正的价值。 展开全文 尽管挑战巨大，但🤯AI与数据技术正在逐渐被应用于提升供应链的透明性、响应速度和😎风险应对能力。会上，多家企业分享了供应链数字化的实践路径。 😆 赵晓盟透露，他们通过AI分析历史销售、出货、库存和关键😀元器件（如CPU、内存）的价格数据，成功预测到近期芯片涨价和🔥缺货风险，主动备货、调整订单，避免了重大损失。“AI提前两三🥳个月发出预警，告诉我们H10、Z390等芯片可能会大涨，采购😅部门迅速行动，省下了大量成本。” 面对非标件采购的低效🙄，智造家则是推出了“采购管家”平台，针对非标制造中频繁的询价👍、核价，比价、招标、履约等环节，构建了供应商协同网络，实现实😘时报价、交期承诺和风险提示。通过智能核价，基于多模态大模型技🤩术，通过千万级的图纸训练数据，实现了2D/3D图纸的快速核价😢，“我们目标是让非标采购像淘宝下单一样简单可控。” 除😁了采购环节，生产计划与物料分配也成为AI应用的重点。智造家还😅开发了基于实时设备状态、订单优先级和物料库存的智能排产系统，🙄可动态调整生产顺序、减少换线时间、优化物料配送路径，初步实现😆了“计划-执行-物料”的闭环。 2025年被不少企业视🤩为“AI应用元年”，尤其是生成式AI和大模型技术迅速渗透至各🙄行各业。但在制造业，AI的落地路径却与互联网行业显著不同。 😴 “制造业不需要几百亿参数的大模型，我们最重要的可能就是😎那几个参数，甚至就那一两个参数，”一位嘉宾表示。他指出，制造👍业AI的核心在于“小数据”和“场景闭环”，而不是盲目追求大模😴型。 没有生产智能化那样的炫酷机器人，也没有数字孪生那😁样的虚拟大屏，供应链数字化更像是一条暗流涌动的河——它不常被😢提及，却真正决定着制造企业的生死与效率。 正如闭门会中🤩一位嘉宾总结的那样：“系统也好，AI也罢，最终都要回答一个问🤯题：你的供应链是否更稳、更快、更聪明了？” 毕竟，无论时代如😁何变化，制造业的核心始终是：做出好产品，交付给需要的人。 😴 告别概念炒作，如何引领金融创新“脱虚向实” 在金融😡闭门会上，来自科技、资产创新一线和跨境贸易等行业的多位专家共🤩同参与。 对话的核心涉及当下AI基础设施如何发挥产业助😴力，以及从实体商品出发探索合规的RWA路径。 产业AI😉棋局 面对金融等传统行业在AI转型中的普遍痛点，京东云😎产品总监贺皓表示，真正的AI价值，必须从解决产业的真实问题开🙌始。 贺皓提到，京东正依托其庞大的零售、物流、健康等多🚀元业态，积累了训练和打磨AI模型的独特数据优势。其核心战略是❤️构建从底层AI算力管理、大模型开发平台到上层智能体应用的全栈😍式能力。 他表示，京东云正致力于解决金融客户在AI化进😀程中最急迫的痛点：提升昂贵的GPU算力利用率。通过统一的Jo😁yScale AI算力平台，可将资源利用率从不足30%提升至👍70%以上，并兼容多种国产芯片，以应对地缘政治带来的供应链风🌟险。在应用层，京东内部已部署上万个智能体，覆盖研发、客服、营😍销、投研等场景。其JoyAgent 智能体已演进至2.0阶段😎，能够实现多智能体协作，像“数字员工”一样自动执行复杂业务流😆程、生成专业报告。 京东云数字化效能部商业化产品负责人😎郑伟娜则表示，大模型应用非常火热，但理想与现实存在巨大落差。🌟企业期望AI能降本增效、加速创新，但现实中面临四大核心困难：😂 场景迷雾：客户对AI能力边界认识不清； 数据黑洞：😡企业数据往往分散在不同生态，难以打通； 成本悬崖：AI的成🤔本远未达到像“水电煤”一样廉价的程度； 人才缺口：市场极度😅缺乏既懂业务又懂AI的产品经理，以及懂AI技术的研发人员。 🤩 郑伟娜提到，企业级AI应用成功的关键要素已不再是算力、😍模型和开发平台，而在于以下三点——数据：数据的质量、差异性和🌟流通性；场景：精准识别出业务中那些高频、低效、适合用AI解决😂的场景；组织与人才：建立配套的组织架构和人才培养体系。 🤩 RWA需要“实物锚” 原上海期货交易所CTO李大鹏则👍展示了一条更为专注和务实的RWA创新路径。他的核心理念是：在😜中国，合规的RWA必须牢牢锚定在实物大宗商品上，而非虚拟的金👍融工具。 李大鹏详细介绍了他已落地的两个RWA项目： 💯 酱香基酒RWA：酱香基酒具备天然的资产属性——每年增值🌟约15%，且市场存量巨大。其团队通过将从高粱种植到仓储监管的😆全流程数据上链，确保资产的可追溯性，在国家大数据局指导下，作🙌为可信数据空间资产，在贵州大数据交易中心成功挂牌，同时正积极🤩探索在迪拜和香港的跨境发行。 鲜食葡萄RWA：该项目旨在将😁拥有上千种新品种的优质葡萄资产化，其挑战在于如何为保质期极短😉的生鲜产品建立价值模型，目前探索预售模式。 在他看来，👏开展RWA业务必须深刻理解监管边界。其策略是坚决面向B端，避🎉免触及C端发币，所有操作力求在现有法律框架内进行。而从实物商🎉品出发，在商务部的框架下作为“商品流通”来管理，则为RWA在😊国内的发展提供了一条更为稳妥的路径。 对于跨境流动，李😀大鹏表示正探索通过香港、迪拜等持牌交易所的渠道进行。在他看来👍，RWA的本质是将实体经济中的优质资产通过技术手段数字化，从🔥而提升其流动性和价值发现能力，而非纯粹的金融游戏。 C🤩IO眼中的零售业：术与道并重，接受“卷”是常态 零售业是永恒😴的行业 在会上，新燕莎商业CIO孙学啟以《回看购物中心😀的20年》为主题，通过回顾我国城市第一代购物中心代表作品20😊年发展的浮沉，从CIO和CFO的视角总结出零售行业的本质规律😊、并对购物中心专业化运营如何与时俱进，给出自己的建议。 🎉 北京金源新燕莎MALL是北京最早的购物中心业态，也是目前国🙌内大型综合购物中心业态的代表。金源新燕莎MALL筹建于200🤩3年，于2004年正式开业，至今已有愈20年的时间，服务了京👍城数以百万计的消费者。在开业之初，金源新燕莎MALL就做出“🤗全客群”定位，这在购物中心还是新生事物的年代，曾经不被人理解🤔。参与整个筹备开业过程的孙学啟指出，购物中心可以被视作零售业🚀的终极业态，可以容纳各个年龄、阶层人群的不同消费需求。正是把😀握了业态的本质，金源新燕莎MALL才能穿越经济周期，成为国内🙌购物中心的代表作之一。直到2025年易主之时，该项目在财务方😘面取得了可观的利润回报。 在科技互联网行业，创新常常被🙄挂在嘴上。但是在零售行业，特别是购物中心的运营，追求的则是“❤️日日新”。根据宏观经济和市场的趋势去引领去制造让消费者心动的🤔消费热点。孙学啟认为，零售行业可以说是世界上最卷的行业，没有😎之一。因此“日日新”也可以说是这个行业的特性推导出来的要求。😡在金源燕莎购物国过往的大多数年份中，每年置换或者移位的品牌面😁积达到4万平方米，几乎相当于每年都为消费者重新呈现了一个中小🤗型的百货店。为了“日日新”，购物中心的专业运营商，必须要卷自😂己，卷同行，卷品牌商，甚至“卷”消费者。这里的“卷”和今天所🙌说的内卷的“卷”并不是同义语，更多指向的是自我要求的不断提高🙄。 在金源新燕莎MALL发展早期，运营方曾经提出80%😁的商户不能盈利的时候，运营方也不追求盈利。孙学啟指出，购物中🔥心本质上是构建一个生态，是消费者和品牌沟通的界面和桥梁。在一😜定的发展阶段，购物中心的租金提升空间，其实是有天花板的。专业😴的运营商，必须不断精进，提高服务产品的价值，才能对冲运营成本😎，实现各方的多赢。 正因此，金源新燕莎MALL做了很多💯行业内开创性的动作。比如投入巨资，通过IT信息系统，为购物中🚀心场内400多商户实现统一收银。统一收银不仅实现了运营方对于😜商户经营状况的监控，也为后来的会员体系打下了坚实的基础，为后😡面深入进行数字化改造铺了路。在购物中心的场景下，如何在不碰货😎的情况下实现人货场的数字化一直是行业难题。金源新燕莎MALL👍通过数字化手段，借助用户的支付行为，捕捉用户的运动轨迹，进行😀大数据关联分析，发现了堪比沃尔玛“啤酒尿布”的品类组合——“🙄内衣+红酒”（女士买内衣时，男士为了打发时间，去红酒屋消费）🤯。孙学啟总结说，购物中心本质上是通过品牌管理来影响货盘。因此❤️运营人员要有能够高于日常商品的管控能力，能够跳出来看问题，最😅终又能落脚回到“物美价廉、物超所值”这个零售业的核心价值。 🤗 孙学啟认为，他一直相信零售业是一个永恒的行业，只要有人🚀类的活动存在，零售业就一定会存在。这点业内同仁不用担心。即使🤗是在AI时代，大家仍旧应该对零售业充满信心，继续开放思想，保💯持内心的活力。但是具体到某一个项目，这个项目会有自己的生命周⭐期。他回顾自己在购物中心行业的这20年生涯，有成就感亦有遗憾🥳之处。但是，这也是零售业永恒的魅力所在。 CIO需要精😊通术，更需要重视“道” 在会上，无锡商业大厦集团党委副😉书记、CIO吴大为先生以《零售企业CIO的道与术》为主题，切🚀入当下中国本土百货业的经营实况，幽默风趣地分析了百货业所面临😁的挑战以及可能的应对之道，并对于AI技术对于零售百货业未来可😎能产生的影响，给出了自己的看法。 吴大为指出，过去CI😘O们对于行业的认知和改造，更多聚焦于实操的技术和解决方案层面😴。在这方面，不同企业之间的差距其实不大，大家的数字化应用和赋🙄能的起点都很高，可以说商业百货行业的头部企业都非常精于“术”😆。目前看来，这并不是制约当下中国百货业发展的本质问题。 🥳 关键在于，百货业态作为零售行业最经典、最古老的业态，当下面🤯对的挑战更多来自于社会消费文化的变迁和消费者消费者行为习惯的🙄改变。与之相对应，百货业的地位，相较于80、90年代能够成为🌟一座城市的消费中心，如今主要目标客群已经演变为更多的服务中等🤩收入群体、有钱有闲、拥有家庭采购权的女性为主。与此同时，互联😅网电商平台和社交媒体平台共同改变着消费者的购买路径和信息交互🙄路径。面对消费趋势发生的巨大变化，CIO们应该更多向外看，更⭐多关注技术迭代之外的产业动向和消费者心理以及行为的变化，并且😘从企业发展战略的高度，重新理解自己的工作。这是CIO的“道“🤗的部分。 具体以无锡商业大厦集团的百货板块为例，吴大为😉指出，核心的策略有两个要点：第一是要用各种手段，把公域流量变😊为私域流量，充分挖掘会员价值，形成流量的小闭环。第二是要用A👍I技术等手段，不断制造营销热点，拉近线下场景与消费者的亲近感⭐，引导消费者回归线下。例如，位于无锡的鼋头渚作为中国最著名的😍“赏樱胜地”之一，每年吸引了全国各地大量的游客。每到樱花盛开⭐的季节，大东方百货充分调动各种资源手段，把无锡的樱花变为新型🎉“社交货币”，利用樱花季节实现旅游人群的流量到店转化。 🤯 面对未来，吴大为先生指出，AI等科技趋势对于百货业的影响正😂在逐渐显现。例如，大东方百货通过系统改造，改变了百货业统一收😡银的惯例，通过柜组收银和自助收银机等方式，实现分散结账、优惠😡券自动叠加和积分自动累计，解决了大促销时收银排长队的问题。同😂时，这也带来了传统百货业人力资源结构的调整，未来随着AI应对🔥的普及深入，比如智能客服、服务机器人的广泛应用，对于人力结构💯、工作岗位的影响会更加明显，百货业对于这样的发展趋势，应当做😜好准备。每一次伟大的技术革命给商业带来的都不仅仅是技术更新，😜而是经营思想的转变和经营方式的革命。 AI驱动酒旅航司💯变革，共探落地路径与ROI提升 在酒旅&航司闭门会上，😘来自民航公司、集团酒店、各地文旅公司的企业CIO、CDO，以😜及地方文旅协会的相关负责人围绕AI应用场景选择、ROI等话题⭐展开深入讨论。 在酒旅&航司闭门论坛中，心逸酒店集团董😢事长、CEO朱晖表示，在酒店的数字化历程中，心逸酒店也走了一⭐些弯路，“原先采用自有APP的模式，让客户下载APP的成本太😴高，转化率并不好，”朱晖进一步指出，“从2020年前后开始，👏集团转向了企业微信+小程序的模式，在节省了APP团队研发成本🚀的同时，还通过企微增加了25%的客源。” 不过朱晖表示⭐，这一转变得背后，也存在一些痛点——总部无法直接触达客户，需😆要通过门店分发，这种“去中心化”的架构，也在灵活性上付出了一🤗些“代价”。 而当时间来到了AI时代，心逸酒店团队选择😡将AI嵌入到已有十年历史的移动管理平台之中，首先是实现知识库🚀问答，但方言和指令混乱导致“数据污染”，让技术团队花费数月优❤️化纠错能力。例如，店长询问“去年今天业绩”可能有几十种表达方🙌式，需通过反复训练覆盖长尾需求；其次是，通过AI能力尝试动态😁定价，通过分析历史数据及监控商圈热点（如竞对价格、本地活动）😴，生成调价策略。 与酒店集团相同的是，作为文旅行业一大😉支柱的航空公司，近年来也面临着AI化改造的挑战。对此，上海东😅航数字科技有限公司副总经理李志军表示，生成式AI刚问世的时候😅，东航就开始关注AI应用领域，但彼时AI成本太高，一个商业模💯型需要至少2000万的投资，这也导致了很多企业望而却步。“但😆当DeepSeek问世之后，将成本降了下去，能让更多企业应用😴上生成式AI。”李志军如是说。 在部署了DeepSee🤗k之后，东航在两周内完成了针对性的培训，快速部署了本地化模型😢，李志军介绍，目前东航已开发上百个RAG应用和智能体，1万多😜名一线员工通过"掌上东航"APP实现移动端知识检索。更为重要😂的是，企业级AI工程作为“一把手”工程，企业“一把手”牵头是👏走好AI落地不可或缺的第一步，李志军表示，目前东航董事长亲自😅“挂帅”担任AI领导小组组长，东航成立了人工智能应用创新中心👍，并组建了科创联盟，大力推进AI应用落地。 CIOxC🤔FO：从共识转向价值深耕 连续在大会期间举办了两年的C😁IOxCFO闭门会上，推动企业AI落地的两类关键角色——CI🤔O们和CFO们围绕当前AI技术在企业中的应用展开了深度交流。🤔 会上，由钛媒体研究院和ACCA共同出品的《数字化转型😜新范式》（下称《报告》）正式发布，这是该报告连续第四年推出，🔥从过去三年《数字化转型新思》到如今《数字化转型新范式》，报告🎉名称的变化也展现了当前转型进程的变化。此外，今年报告的重要内😡容是在调研中总结了四大特征，并以对应案例进行了详细拆解。 👏 现场CFO和CIO们也在积极对话，探讨不同视角下的AI落🔥地共识。 南方电网邱国峰博士以审计数字化转型为主题，对😉审计的现状与未来，以及构建智能审计生态进行了分享。 他❤️对审计未来有四大判断：“算力密集”代替“人力密集”；“全量审🙌计“代替”抽样审计；“区块链存证”代替“审计底稿’；审计过程🙄实时、公开“代替”审计报告编申。 在这一趋势下，构建智😴能审计生态势在必行。具体来看，审计工作模式的转变主要有五点：😴1、审计覆盖全面化:抽样审计>详细审计；2、审计技术智能化:😴大数据、机器学习、自然语言处理、社会网络分析3、审计信息多维🤩化:文本信息、音频信息、视频与图像信息；4、审计过程连续化:😡连续审计+项目审计；5、审计组织中台化:人+机>审计数据中台🤔；6、审计报告灵活化:智能灵活报告模式。 绿城中国数字👍化建设中心总经理补声东也以企业AI大模型落地实践为主题，对现🤗阶段AI在企业的定位、企业成功应用大模型7大关键、大模型应用❤️的技术路线和案例场景进行了分享。 在他看来，企业成功应🤯用大模型的七大关键在于：1、企业成功应用大模型需更新意识、积❤️极拥抱同时理性期待；2、注重高质量数据积累整理，包括私有数据🌟补充；3、打造复合型团队，有机融合AI技术与业务需求；4、聚🤩焦企业高价值业务场景，结合AI优势领域快速见效,如制度优化等😴；5、衡量企业应用的效果，立项时明确价值点，定期复盘价值达成⭐目标；6、要持续运营，“用起来”是AI能产生价值的基础；7、⭐要把AI应用当成一个持续演进的系统。 在大模型应用的技😴术路线上，他认为要避开大模型的不足，让大模型持续做它擅长的事🤩情，是企业大模型应用技术路线选择要解决的核心问题。 在😅闭门会的自由讨论环节，现场嘉宾对更多实操中组织文化融合与理念😜碰撞等问题进行了探讨。 比如，一个成功的AI项目落地，⭐需要IT技术和业务的人相向而行，但这两个群体如何有效融合、共😂同推进？ 补声东明确表示，AI不仅仅是数字化能力的提供⭐者，而是一个平台。AI能否成功在公司落地实施，关键在于业务部😅门的基准。“我们提出了公司内部的三方共创模式：首先，明确一线🌟员工必须参与；其次，总部要发挥职能，最后才是数字化部门。”补😆声东表示，验证一个AI功能最重要的是发现问题，通常在上线前会🤯要求一线员工向我们提出200个以上的问题。“这是我们与一线团😊队共创的一个重要逻辑。我们认为创新都在一线。” “我们🤗需要与业务部门合作并创造价值。只有通过创造价值，我们才能获得😍认可，进而建立起信任。”补声东表示，为了实现这一目标，必须首😅先确定相应的价值。“我也希望IT部门能够告知业务部门，所提出🤗的需求必须与其创造的价值相对应，对于无法创造价值的需求，应当😉相应地进行调整。” 此外，如何计算AI落地的ROI仍是🔥共创价值衡量的现实问题。 补声东分享说，在确立业务部门🌟的首要责任原则上，对项目进行分级管理，并对不同等级的项目设立⭐不同等级的负责人，例如S类项目要求必须由业务部门的负责人与技😆术侧共同确定目标；而对于A类项目，则由副总负责设定目标。 🤯 业务目标有两个：一是称为成功目标，即功能目标，也就是IT🥳的目标；二是业务成功标志，比如上线后能挣回来多少钱。 😅当然，还有一些大量的项目无法直接计算出收益。补声东和团队后来😍提出一个“运营效率提升”的概念。例如，公司全面预算系统以前做😍一些价格和利润关联的压力测试需要一个季度的时间，现在一个月就🎉能计算一次。 在定价方面也有所体现，以往在每个项目开盘😁前都会进行定价，并编制定价报告，成本人员需测算成本及利润情况😆。现在1小时就可以算出来。在领导审批时，他们可以立即看到价格😁调整对IR和RE的影响，这有助于领导快速做出决策。 结🤯语 从2009年开始， ITValue Summit 💯数字价值年会已经不间断连续举办17年，“长期主义”是大会主办😘方和参与者们身上最深刻的标签，这些人不仅是时代的见证者，更是🤗技术和产业进步背后的中坚力量。 每一个行业都有其特殊性💯，都值得深入、聚焦的交流，ITValue Summit数字价😘值年会两天的日程虽然密集且精彩，但对不断思索数智化落地的同行🙄者们来说显然不够，我们同样也在全年持续推进线上对话和线下沙龙😊。 独行快、众行远，ITValue Summit 数字💯价值年会与众多数智化的思考者们一起探索AI落地的答案，希望在😀AI落地上有更多收获。 （本文首发于钛媒体APP，作者 | 😡房煜、蔡鹏程、韩敬娴、张申宇，编辑 | 盖虹达）返回搜狐，查😜看更多

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文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多