文 | 潮汐商业评论 纽约时代广场的霓虹灯下，出差的大厂员工Mark正在和当地同事们安利着手里的生椰拿铁。 在他身边，金发碧眼的Stacy手握小蓝杯感叹：是哪个天才想出来把椰奶放进冰咖啡里的，而且还只要1.99美元。我要从此和Dunkin说拜拜了！“这个看似平常的消费场景，正在全球各地不断重现——从曼哈顿到墨尔本，从雅加达到伦敦，中国茶饮品牌正以惊人的速度冲出国门，“血洗”着全球现制饮品市场。 01 从东南亚到欧美，一杯奶茶的东学西渐 如果你在最近两年出国旅游或工作，一定也会发现，在海外买到一杯奶茶或中式咖啡越来越容易了。可以说，在国内外卖大战竞争愈演愈烈的同时，中国茶咖出海也同步进入了新一轮加速期。各品牌正以差异化策略攻占全球市场。 这个夏天，瑞幸在纽约连开了两家快取店，1.99美元的定价让更是让咖啡不离手的金融男们大呼“真香”。这种贴身肉搏的姿态，无疑是瑞幸对一街之隔星巴克的高调“宣战”。 自2023年踏出海外第一步以来，瑞幸已在新加坡和马来西亚开设了数十家分店。登陆纽约，则标志着瑞幸的全球化战略已从熟悉的亚洲文化圈迈向了更为成熟和竞争激烈的西方市场。纽约新店“00002”的编号足以彰显着瑞幸“熹妃回宫”的野心。“颤抖吧华尔街，你的强又回来了！” 海的那一边，雪王也突破了东方明珠“防御塔”，在东南亚一路高歌猛进。截至2025年6月，蜜雪冰城全球门店数已突破5.3万家，成为东南亚市场不可忽视的力量。越南15k（约合人民币4.5元）一杯的柠檬水虽然比路边摊贵，却能做到干净又卫生，价格和国内差不多。据2025年中报显示，蜜雪冰城在海外开设了4733家门店，其中印尼和越南是重点市场。且目前仍有91%的门店位于国内市场，蜜雪冰城的海外拓展似乎还有着无限可能 和蜜雪冰城在国内市场分庭抗礼的霸王茶姬，则凭借着中式茶饮定位在海外异军突起。截至2025年6月，其海外门店总数达到208家，单季度净增43家，覆盖马来西亚、新加坡、印度尼西亚、泰国及美国市场。本季度海外GMV同比增长77.4%，斩获2.35亿元营收。霸王茶姬在不同市场采取差异化定价策略，在马来西亚，一杯伯牙绝弦的价格约23.4元人民币；美国的定价则约41元人民币。 贡茶作为早期出海代表，已在全球多个市场建立稳固地位；喜茶在北美市场扩张迅猛，截至2025年8月，其在海外市场已开设超过115家门店；奈雪的茶在海外市场也表现亮眼。 在全球市场中，与中国拥有相近茶文化的东南亚市场是出海首选地。如蜜雪冰城在印尼拥有2667家门店，在越南拥有1304家门店，已成为越南最大的现制饮品品牌。霸王茶姬在马来西亚开设178家门店，占据其海外门店总量的85.6%。 艾媒咨询预计，2023年到2028年，东南亚的现制饮品年复合增长率高达19.8%，远高于全球平均水平7.2%。 2024年后，更多茶饮品牌盯上了欧美地区。喜茶进军法国、霸王茶姬进入美国、茶百道进入西班牙、茉莉奶白进军英国。虽然欧美地区文化、消费习惯与我们差异更大，但拥有着广阔的潜在市场。从瑞幸登陆纽约，到霸王茶姬抢滩洛杉矶。中国茶饮品牌已经做好了进军西方成熟市场的准备，它们的目标将会是星辰大海。 展开全文 02 海的那边，茶饮激战依然正酣 从最新财报数据来看，中国茶饮品牌的出海称得上初见成效。如瑞幸咖啡截至2025年第二季度末，海外门店总数已达到89家，蜜雪同期全球门店数增至53,014家，并已在多个海外国家建立仓储系统；霸王茶姬2025年第二季度海外门店的GMV达到2.35亿元，同比增长77.4%。 但花团锦簇的背后，茶饮品牌们似乎又是在一个更大的市场上进行着同国内市场一样激烈的血战。 如高调在纽约开店的瑞幸，在经历了初期的0.99刀咖啡和使用优惠券的1.99刀咖啡后，并没有将“价格战”坚持到底。店内美式咖啡定价在3至5美元，生椰拿铁等产品价格多在6.5美元/杯左右。初来乍到，瑞幸不敢狠狠砸钱，可能是由于其在美国本土面临的较高门店成本与人力成本，以及在当地尚未搭建成功的稳定供应链。 根据商业地产服务及投资公司CBRE发布的《2025年第一季度曼哈顿零售租金报告》，曼哈顿核心商圈的平均租金高达每平方英尺659美元/年，在全球范围内处于顶尖水平。但在促销期过后，与星巴克价格相当甚至更贵的咖啡还能唤起消费者的热情吗？ 与瑞幸相反的，是在东南亚将价格战进行到底的蜜雪冰城，更具竞争力的价格当然可以吸引更多客户，但也会对加盟商的利润空间造成挤压。在2023年，越南的一些加盟商就曾经通过拉横幅的方式抗议蜜雪冰城的定价策略。 面对成本，无论是精打细算还是放血补贴，左右都体现了中国品牌对海外市场运营复杂性的预估不足，毕竟出海不是将中国模式复制粘贴到全世界。 在供应链环节，茶饮品牌同样面临着来自不同市场的挑战。在不同市场，原料准入标准就差异巨大，比如欧盟对茶叶农残检测指标高达480项，远超国内标准；在东南亚地区的塑料包装禁令和含糖量分级制度则直接推高了合规成本。 不同消费市场的口味差异化需求进一步加剧供应链复杂度，欧美市场追求有机健康，东南亚偏好浓郁甜口，穆斯林国家还有清真认证等特定要求。 更棘手的是，传统茶饮的一款新品从研发到上市往往需要3-6个月，涉及原料采购、口感测试、合规检测等多重环节。虽然数字化工具和成熟供应链体系已将流程缩短一半，但跨国冷链物流、本地化生产等环节仍面临效率与成本的双重压力。这些供应链难题直接制约着产品迭代速度和市场响应能力，成为中国茶饮品牌出海必须攻克的关键壁垒。 此外，中国茶饮品牌还面临着本土巨头的激烈竞争。 在东南亚市场，有印尼的Kopi Kenangan等本土咖啡品牌；在欧美市场，则要直面星巴克、Dunkin等国际巨头的正面硬刚；甚至在很多茶饮巨头尚未涉足的市场，已经有了当地华人老板自己开的独立奶茶店。这些挑战都需要中国品牌拿出更加精细化的运营策略和更加本地化的产品服务。 以日本市场为例，虽然媒体们会将麻辣烫、珍珠奶茶奉为年轻人追捧的新消费潮流，但真正能让普通消费者长期复购的，依然是拿铁和美式。 中国茶饮有那么多丰富的口味、动人的故事，完全可以结合海外市场消费习惯，拓宽中国茶饮品牌和各国文化的融合，达成渐进式影响和消费习惯孵化。 03 本地化策略与未来发展：从“出海”到“本地化生存”的深度转型 中国茶饮品牌要真正赢得全球市场，就必须超越简单复制国内模式的思维，实现从“出海”到“本地化”的转变，重构一个新的茶饮市场，而非从海外竞争对手手中抢份额。这种转变涉及产品、供应链、运营等多个维度。 口味的本地化，就是品牌们的第一个突破口。比如，喜茶就曾以加州的日落风光为灵感，在比佛利山庄店推出“加州落日”限定款。在该店开业当天，这款产品售出约2000杯。结合东南亚人普遍嗜甜的口味特点，蜜雪冰城推出了加重甜度的冷饮产品和香茅、凤梨等当地人喜欢的重口味水果茶。霸王茶姬根据口味调研成果，在马来西亚推出了谷香焙茶，成为东南亚市场的现象级爆款。 供应链则是有效降低出海成本的核心。为了能保障长期、稳定的原材料供应，品牌们也是各显其能。如蜜雪冰城已经在4个海外国家建立了仓储系统，还在今年和巴西签订了40亿元咖啡豆等农产品的意向采购订单，为进军美洲市场做准备；霸王茶姬则是计划将IPO募集资金的12%（约3.95亿港元）用于搭建国际供应链平台，以支持海外业务的快速扩张。瑞幸的供应链也在逐步完善，其咖啡豆来源覆盖了埃塞俄比亚、巴拿马、哥伦比亚、中国云南等产区。 有了好产品，中国茶饮还要在市场营销的舒适区中卷出新花样。比如瑞幸在纽约的快取店分别位于在百老汇和第六大道，前者是遍布国际游客和留学生的联合广场与纽约大学交汇处，后者是靠近星巴克的CBD街区。双店布局的策略让瑞幸既能够依靠自己的知名度保证盈利能力，提升在当地市场影响力，又能迅速对标竞品和消费者反馈迅速调整配方，融入当地市场。 在线上，瑞幸也在Instagram、TikTok、X等美国主流社交媒体上保持高频度内容更新，并发起#luckinnyc等话题挑战鼓励用户互动。它还邀请美食和生活方式领域博主进行探店合作，通过网红营销扩大影响力。这种全方位的数字化营销策略帮助瑞幸在短时间内建立了品牌知名度。从用户反馈来看，消费者普遍称赞其方便快捷、价格实惠，也认可这种全数字化的线上消费体验。 霸王茶姬、喜茶还注重通过文化共鸣拉近与海外消费者的距离，打造东方快闪茶室、推出大英博物馆联名产品，成为了它们出圈的秘密武器。 从“卖产品”到“卖文化”、“卖体验”，中国茶饮品牌正在全球市场探索新的发展路径。正如慢茶创始人叶冠昭所说：“海外市场确实有很大的发展空间，但出海一定要良性，做品牌、做产品、做系统。抱着捡漏的心态是无法长久的。”想要在全球扩张与本地化深耕之间找到平衡点，品牌需要兼具全球视野和本地智慧，能够灵活调整策略应对各种挑战。随着更多中国茶饮品牌走向世界，这场世界茶饮战争的结局将会如何，让我们拭目以待。 正如Mark所说：“原本我以为开在海外的中国奶茶店和咖啡馆就是‘留学生限定’，但我真的看到了不少喝中国奶茶和咖啡的老外。” 10年前，茶饮品牌们在国内市场已经塑造了规模巨大且稳定的一批新式茶饮消费群体。10年后，海阔天空，它们或许还能重塑整个世界对咖啡与茶的定义。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多