文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 道总有理 文 | 道总有理 9月末，大连😎万达集团及法人王健林被兰州市中级人民法院采取限制高消费措施，😊限高涉及执行标的1.86亿元。从昔日“中国首富”到无法乘坐飞🙌机头等舱、入住星级酒店，巨大的身份反差让这一消息震动社交平台👍。 很快，情况发生反转，9月29日，王健林“限高”措施🤗已取消。有媒体报道本次事件是万达下属项目公司经济纠纷，或因在😆执行层面信息不对称导致。 但这已并非万达首次陷入执行纠😎纷。 9月初，北京金融法院已新增一则对万达的执行信息，🌟标的超4亿元。截至目前，万达累计被执行总金额已突破52亿元，🙌同时背负94亿元股权冻结，其中上海万达网络金融与小额贷款两家😴公司的冻结股权占比超九成。 细究这几年的万达发展，诸如😅此类风波数不胜数，有些甚至早已埋下了伏笔，更有意思的是，王健😂林与万达的生存命题，似乎也成了中国一代民营企业管理者必须面对😴的时代课题。 从「强势崛起」到「大势已去」 19😘88年，中国成立房地产公司需要100万元注册资金，王健林就借😢了100万。 据他自己说，借款必须找人担保，担保人拿走🤯50万元，实际上只拿到50 万元，而且借100 万元给他的人🔥，要求他5年还款，每年25%的回报。看起来条件非常苛刻，但彼👍时王健林骨子里的风险精神就开始显露。 他拿着借来的钱在🙄大连西岗区创立了一家房地产公司。 当时，中国市场经济浪🎉潮涌得热烈，到1992年，这家公司已经占据大连房地产市场20🌟%的份额，年销售额达到20亿，也是这一年，王健林掏出2000❤️块重金登报征名，最终，从满纸投稿里挑出的“万达”二字，寓意万😴事顺遂、通达四方。 王健林不止一次在公开场合把万达的成🤔长分为四步。 第一步在1993年，他带着团队南下广州，🔥 那时候，民营企业到外地发展困难重重。王健林就去找广州👍当地企业谈，最后跟广州华侨房地产公司谈好，一年交200 万元🤗，注册了一个分公司，也正是从广州开始，万达逐渐从一个区域公司🎉变成全国性公司。 第二步在2000年，进军商业地产。 🚀 2000年前，万达主要做住宅开发，之所以要转型，王健林⭐在哈佛大学演讲时提到，是因为当时民营企业的医疗保险体系尚未完😀善，公司有两个老员工，一个得了癌症，一个得了肝病，这件事促使🤯他想要更多现金来保障员工福利。 住宅房地产开发的现金流👍不稳定。 为了寻求稳定的现金流，万达做过制造业、制药厂🔥，还做过超市，外贸等等，到2000年，决定把不动产作为企业的👏支柱产业，2004年，王健林提出“城市综合体”的概念，把商场😎、酒店、写字楼、公寓都整合在一起。 展开全文 从👍那年开始，万达开启了属于自己的时代，最风光的时候，地方排队与❤️万达合作，甚至在上海，万达都以超低价拿下了五角场的场块。同时😴，万达广场飞速扩张，唐山万达广场110万平米，石家庄万达广场😁更是达到183万平米。 第三步在2006年，因为万达购🤩物中心需要配电影院，王健林开始琢磨文化产业。 他投资了🔥万达乐园，扬言要让上海迪士尼二十年无法盈利。最初万达跟美国时😉代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去，万达先后🙌和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈合作。 第四步😘在2015年前后，万达大举进军海外。 彼时，万达宣布了😎十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业。2014年到🤗2016年，万达投资了16个海外项目，买下位于马德里市中心的😡西班牙大厦，以9.21亿英镑吞下了欧洲第一大院线，买下美国传🤗奇影业。 那几年，万达风光无限，综合过往年度报告，20😊09年，万达员工总人数近两万人，2015年达到十三万人，等到😉2016年，万达的总资产已经逼近8000亿元，营业收入达到2😀550亿元，王健林连续三年成为中国的首富。 在他看来，🚀万达“去地产化”目标终于实现。 2017年，万达在全国😉已经有近200个商业项目，也正是在当年，万达急转直下。2月份😊，万达的海外收购之路受挫，6月份，遇上“股债双杀”，7月份，🤩万达在海外的六个项目被严格管控。 2018年1月，万达😆集团2017年年会在哈尔滨召开，会上称2017年是万达集团历😁史上难忘的一年，万达商业不得已转让文旅项目、酒店资产，曾经让⭐首富引以为傲的四步棋，终于沦为“弃子”。 2017年，😊王健林以438亿的价格，把13个文旅项目卖给了融创，又把77😅家酒店以199亿卖给了富力，2019年，万达影视被儒意影业收🤗购，2020年，百年人寿卖给了绿城，百货业务卖给了苏宁。 👏 到了2023年，万达大规模出售购物广场，三十多座万达广场😎易主。2024年，北京CBD的总部大楼卖给了新华保险和中金资😴本，万达商管的控制权交给了太盟投资集团；截至2025年9月，😴万达广场已累计出售85个。 或许，浪潮从不会永远朝着一😢个方向奔涌，后来的每一次出售，也都是王健林在时代洪流下的无奈😎抉择。当万达广场的灯光熄灭在夜色里，不只是一个企业的起落，更🤯是一个时代里，野心与命运、辉煌与落寞交织的篇章。 冲动🚀退市「误终身」 绝大部分人起底王健林会把他与万达的不幸😘归咎于2016年的私有化退市上。 早在2014年，万达😜商业成功在港股上市，2015年，万达商业的股价最高涨到了76😀港元，但好景不长，很快就跌破发行价，跌到30港元左右。此时的🤩王健林对港股的低估很是失望，一口气以52.8港元的价格，回购😍了万达商业所有H股股票。 私有化退市后，引发了一系列连😁锁反应，包括A股IPO受阻；转战港股再受挫；对赌协议引爆危机🚀；索债方生出多米诺骨牌效应；资产大规模出售……一连串的危机叠😉加在一起，最终导致了王健林如今的局面。 至于王健林为什😁么选择私有化退市，除了对港股估值的不满，其过于自信的行事作风😜也一度被视为另一个主因。纵观这位首富先生的前半生，一个“赌”😉字基本可以概括，他本人也曾说过：“没有人永远赢得所有赌局，但🚀永远有人愿意赌。” 但在这两大因素之外，万达本身的发展🌟其实才是王健林选择私有化退市的关键。 2015年，万达❤️商业收入1242亿元，比2014年增长15.14%；归属于母😢公司股东净利润299.7亿元，同比增长20.66%。看起来很😡亮眼，但细究起来风险不少。据悉，万达商业虽有三大业务，但主营😢收是物业销售板块。 当年，物业销售为万达商业贡献了82😂.5%的收入，总合同销售额约为人民币1640亿元。 但😉这一成绩与万达本身的关系不大，更多是得益于地产行业回暖，20😁15年，《中国房地产企业销售TOP100排行榜》显示，201🚀4年万达商业销售金额1501亿元人民币排名第三， 2015年😀销售金额1512.6亿元人民币，位列第四。 换句话说，🚀在地产行业发达的一年，万达排名不进反退。 其次，201😆5年万达商业业绩公告显示，其物业存货出现15%的增长，酒店业👍务净利润为亏损6.02亿元人民币；万达商业物业租赁出租率从2🔥014年的99.32%下滑到2015年的96.37%，同期，🤩太古地产、中粮地产2015年的出租率都维持在99%左右。 😜 或许，港股对万达商业的估值未必失了公允。 另外，商🤩业地产是“吞金兽”，万达商业的负债率一直居高不下，尤其是20😜13年，万达商业的资产负债率接近90%，2015年报显示，万😉达商业的净负债率为61.05%，较2014年底的56.68%❤️上升了4.37个百分点。 对比之下，同行的净负债率维持🔥在40%左右，华润置地甚至已降到23%。 这时候，王健😊林发现发债券比在股市融资划算。2015年8月28日，万达商业😉首次五年期（3+2）50亿元公司债成功发行，票面利率4.09🤔%，2015年10月15日、2016年1月12日，万达商业两😜次发行五年期、额度为50亿元的公司债券，票面利率分别为3.9😊3%和3.20%。 当然，万达商业退市不是不想上市，是😢想换个地方上市，然而，后续的一切已不需要赘述。 十年前🤩，王健林手握292座万达广场、1300家影院、13家文旅城、😴80家五星级酒店、150亿美元海外投资，以2200亿身家登上😘胡润百富榜首富。2025年，《2025新财富500创富榜》上😢，王健林父子的财富为588.1亿元。 时至今日，曾经叱👍咤风云的首富跌进谷底。 再路过那些换了主人的万达广场，🌟还会有很多人想起王健林在商海上挥斥方遒的模样，只是这一次，赌😴桌早已散场，筹码尽失，资本市场从不同情“赌徒”，一旦行差踏错🤔，都有可能满盘皆输，在时代的风里，满是繁华落尽的唏嘘。 ❤️ 首富翻盘，也要靠「下沉市场」了 十年光阴，曾经的商业⭐帝国一点点瓦解，王健林卖了半副身家，手中的资产版图大幅收缩。😜那么，险些被限高的“首富”还剩什么？ 不完全统计显示，😎截至目前，万达集团对外投资仍处于存续状态的企业为24家，持股😴超过50%的为15家；王健林所控制的企业有76家处于存续期间👏，对外投资的11家企业中则仅有6家显示为存续状态。 值🎉得注意的是，万达集团及王健林所拥有的资产包括大连新达盟40%🤗股权、约200座万达广场，以及万达体育、万达宝贝王等。这大概😅是王健林能否在70岁高龄再逆袭的重要筹码，尤其是幸存的万达广😴场。 从这些广场的分布来看，王健林远没有认输，因为他卖😍掉的与留下的都藏着他对未来的渴望。比如，王健林正加速出手一二😆线城市的万达广场，2025年5月6日，王健林500亿元出售4😴8座万达广场，这其中覆盖多城首发项目及一二线城市元老级项目。😁 结合赢商大数据最新《2024中国城市商业力》分析显示🙄，商业一线和准一线城市项目占比高达33%，北京、上海、广州、😍成都、重庆等重要城市均有涉及；商业二线城市项目占27%。 🔥 相反的，遍布全国县城的万达广场却很少被列入出售名单。 👍 理由很简单，因为下沉市场的万达广场展现出了强劲的消费活力🎉。 2023年12月，四川宜宾下辖县级市宜昌万达广场开🙄业，开业3天累计客流近40万，销售额超千万；2024年1月，😘重庆忠县万达广场开业首日，共接待消费者23.6万人次，销售额🤯突破750万元，创下行业多个第一。 投资与运营成本上，🎉县城万达广场也有超高性价比。 以湖北宜都万达广场为例，🎉其总建筑面积约12万平方米，总投资约8亿元，而一线城市同等规🎉模项目投资额往往超过20亿元。在运营成本上，县城万达广场的租😉金、人力成本较一二线城市低30%-50%，宜都万达广场租金回🤯报率达6.8%，高于一线城市平均5.2%的水平。 同时😁，县城万达广场在资源获取上优于一二线城市项目。 以重庆😉忠县为例，当地为万达广场提供了土地出让金返还、税收优惠等政策⭐支持，并协调开通了直达广场的公交线路。在万达面临流动性压力的👍背景下，县城万达广场的现金流价值凸显，湖北宜都万达广场年租金😂收入约8000万元。 公开数据显示，截至2024年底，😎全国513座万达广场中，三四线城市占比超过60%，同时，轻资💯产占比超40％。这也是王健林为自己留的后路，在一些出售的万达👍广场里，万达仍然保留运营管理权。 轻资产模式对万达而言😉，是退而求其次的生存法则。 总的来说，王健林的万达广场😀分布已从全国扩张转向“五环外留守”，三四线城市与整个下沉地区🎉成为最后的生存空间。尽管通过轻资产化和业态调整，暂时维持了运⭐营，但债务危机、消费疲软和竞争加剧，无疑又构成了一重新的枷锁😂。 王健林还有机会翻身吗？ 未来几年，这些幸存的⭐万达广场能否在县域市场续写“一个广场改变一座城”的神话，还是😜未知数。若无法实现重新上市或引入战略投资者，这些广场可能进一🚀步被出售或抵押，届时，王健林的商业版图或将彻底重构。返回搜狐😍，查看更多