9月29日，被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物（688💯265.SH）召开今年新一届的董事会，而在这次董事会上，迎来😆了公司上市后首次核心管理团队“大换血”，公司实控人之一的王明🤯俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会😴上早已埋下伏笔，原本属于例行动作的股东大会，南模生物却将其开😊成了董事会“宫斗”的公开秀：审议的11项议案中，涉及未来三年⭐规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回，其他诸如修订治理制😢度等轻量级议案也均是艰难过关，现场一片“刀光剑影”。此前，针😴对公司一系列非常规的动作，上交所就曾在9月12日晚给出监管问💯询函，“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物👏医药创新链条上的关键一环，也是炙手可热的“模式动物”赛道上的🤩新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭😘。笔者研究发现，其困境背后的诸多因素当中，最令外界关注的是其😆一度“看似稳健”的治理设计：双实控人制度。 公司两位元🤯老：董事长费俭与总经理王明俊，此前通过一致行动协议共同控制控😴股股东砥石咨询，进而控制上市公司。这种“双话事人”结构，曾为❤️公司带来技术与市场的互补，并有过短暂高光时刻，却在上市后迅速😜演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今，随着🥳一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”🤯，也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 ⭐“双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管🙌机构与市场的高度关注，核心原因在于其主营的模式生物业务，恰好❤️处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的😜企业，核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开，并且已😜搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛🤯选与评价的技术平台。而这些业务，正是创新药研发过程中不可或缺😢的 “基础设施”：创新药从早期靶点发现到后期临床试验，每一步😉都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险，南模生物提供的模式❤️生物，就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态，🙌帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效❤️，甚至优化给药方案。在众多模式生物中，小鼠因与人类基因组高度💯同源的独特优势，成为创新药研发中应用最广的载体，南模生物的核🚀心业务也多以小鼠展开。 不过，在公司成立的前12年里，🙌公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段，😊尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在201⭐2年，crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、🤔操作简便、成本较低，使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能，🎉也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开，南模生物迎来了前所未⭐有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战，当时急需快速扩大业❤️务规模的公司，迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力🤩的核心人才来牵头拓展市场。此时，拥有多年外资药企销售背景的王🔥明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产😴品，而在与公司当时的管理层深入沟通后，做出了降薪加入的决定。😜 入职后，他迅速搭建起销售团队开拓市场，借助公司此前在😢技术上的积累，在三年内完成了4000万元业绩目标，在公司内部😀奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进，为后来🤯公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文🙌 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人”😁 结构并非自始至终都处于失衡状态，在其运转初期，一度实现良好🤯运转，更成功推动公司踏上资本市场道路，迎来了一段短暂的黄金发😊展时期。 时间来到2014年，南模生物进行改制，成为公❤️司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨😉询，直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王😉明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三❤️人委员会”，三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共😎同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中，匡颖凭借 “善😊于化解矛盾” 的角色，成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键😆纽带，并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 ❤️ 2018年1月，匡颖因病离世，这一“矛盾调解者”角色的缺🎉失，给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状❤️态，公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 🚀与此同时，尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊，在2019年、20😡20年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议🤩，最终明确约定双方无法达成一致意见的，以费俭的意见为准。 😍 值得注意的是，孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说🌟，南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色，此时已实质性缺位。😊 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来🔥的风险，却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年🔥底，科创板正式推出，为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下👍，公司管理层达成关键共识——冲击科创板，实现公司资本化突破。😆这段时期，双方分工明确：王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路🙄演推广，费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话🎉事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型，在共同努力下公司最终😆于2021年12月28 日成功登陆科创板，成为A股“模式生物😎第一股”，这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 😴南模生物成功登陆资本市场，也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地😂位。 沟通桥梁断裂，架构走向失衡 其实对于费俭和⭐王明俊来说，“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双🤯话事人”决策机制的蜜月期褪去，两人在经营理念上出现相悖，这套🤯机制潜藏的弊端便会逐渐暴露，甚至成为阻碍决策推进的隐患。 😜 据知情人士向笔者提供的材料中显示，2020年费俭曾提出在😴湖北十堰竹溪县（全国贫困县）建立动物设施，用于生产基础品系，😀核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发😜展逻辑出发提出意见：贫困县缺乏生物医药产业基础，难以招聘到专😡业技术人才；政商关系复杂，后续运营风险不可控；且远离北上广等👏核心客户群，小鼠运输和销售成本高（大部分超过8周龄未售出需处😢死），不符合行业运营规律。最终，该事项未获得董事会内部支持。🤩 上市之后，双方冲突更是不断，且有愈演愈烈之势。 👍 信息化建设上，双方均认同需加大投入，但路径对立。费俭主导引😴入北京魔方网表，主张“付全款”，称其灵活无需IT人员；王明俊🎉则建议加强IT团队、选用友等大服务商，建议按开发进程分期支付😘。最终按费俭方案推进，公司信息化周期延长、费用大幅增加，且出😊现系统不稳定的问题，部分部门甚至另采用友系统使用，最终导致公😢司IT能力薄弱，而双方对此事的归因各执一词。 人员优化👏方面，2023年王明俊因公司亏损提出优化方案，遭费俭反对，费🥳俭还索要“总经理一票否决权”，律师认为不符合上市公司章程。2🙌024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化，费俭继续反对。但为🤯了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下，在职权范围内裁员70人（😜含费俭学生），最终节省公司400万费用，且帮助公司2024年😡底扭亏为盈，2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核⭐方式变更，人员盲目扩张，凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力😁对抗。 基地扩容争议中，2023年12月董事会通过4亿🙌元琥珀路基地改扩建方案，2024年9月费俭以该方案投资大、耗⭐时长为由，提议去金山买厂房建动物房，遭王明俊反对后费俭要求财🤗务测算并提交董事会内部讨论重审，最终董事们因投入相近，倾向琥😊珀路方案，费俭提议未获得支持，双方的矛盾开始进入公开化的前夜😅。而因为这个插曲，公司的基地扩容交付日子延后半年。 多😡次理念分歧已直接影响公司业绩，令本就承受行业下行和疫情冲击的👏企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度，公司的扣非净❤️利润一直亏损，股价也长期处于严重破发的状态，公司的经营压力急🌟剧增大。 南模生物的“内斗”，更使公司错失追赶同赛道竞👏争对手的关键窗口： 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛😡图，如今市值已突破百亿，目前还在全力冲刺“A+H”两地上市，🔥如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离；而晚于南模生物上😁市的药康生物早已经开始盈利，海外市场拓展势头迅猛，并且市值和😢营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩😍压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标，反而导致两位实控人😆的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露，还引来⭐监管机构火速关注。 2025年4月，南模生物发布的一则😜公告，打破了公司管理层内部表面的平静：费俭与王明俊解除一致行❤️动关系。值得注意的是，2024年12月27日，两人才续签了《🙄一致行动人协议》。短短半年后突然解除，引发外界对公司控制结构👏稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”，🎉解除是“为了提升决策民主性，充分发挥双方积极性”。 尽⭐管保荐机构同意了这一决定，但仍提示风险：未来在股东大会及董事🌟会决策中，两人意见可能出现分歧，进而影响公司控制权的稳定。果😘然，两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025😆年5月，公司原定在年度股东大会上完成董事会换届，并将董事会席🙌位从9人增至11人。然而，这一常规操作最终演变为持续数月的拉🥳锯战。因“候选人需进一步讨论”，相关议案被取消，董事会换届被👍迫延期。 接下来的6月至8月期间，浦东科创集团旗下平台💯通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物，持股比例从2.👍77%攀升至18.50%。 2025年8月，控股股东砥😅石咨询（持股35.62%）提请召开临时股东大会，审议董事会调🤩整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对：王明俊以“未😁提前知情，损害股东权益”为由投下反对票；多位董事则认为“股权😊变动后应充分沟通，不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、🤗3票反对、1票弃权的结果勉强通过，股东大会定于9月23日召开⭐。 公司内部矛盾的持续外显，也引来监管关注。9月12日🚀晚，监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 ❤️ 9月23日，公司新的董事会名单出炉，形成砥石咨询、上科投、😢浦东科创集团三足鼎立的格局。同时，从票数分布上可以发现，王明⭐俊虽继续当选董事，但砥石咨询并未将票数投给他，这点也得到了知😢情人士的证实。 9月29日，董事会选出新领导班子，实控🥳人王明俊被“踢出”管理层，跟随公司上市的董秘刘雯离任，董事长🥳费俭暂时代行董秘职责，公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士😂生导师；同时，王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询😁推选出的董事张春明担任，根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥😴石咨询前，于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是，🙄对于总经理的提名，王明俊投出了反对票，董事应涛涛和独董许庆弃😍权，其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致：其一，张春明缺乏行🤔业经验；其二，实控人未和股东充分沟通。 尽管如此，也并❤️不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此，有咨询🚀公司人士向笔者指出：“双实控人结构在中国民营企业中并不少见，😆这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势，形成技术与市场😆的互补合力。但随着公司规模扩大，特别是登陆资本市场成为公众公🚀司后，若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制，实控人之间的理念🤔分歧就可能演变为决策僵局，最终拖累公司发展效率。” 南🎉模生物这场持续多年的“内斗”，已经成为科创板上市公司治理领域🤗极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明，即😘便是“无个人恩怨”的事业伙伴，一旦在经营逻辑、战略路径上形成🙄根本性分歧，且缺乏制度化的矛盾化解通道，昔日的互补优势便会异😜化为治理内耗的源头。 当前，随着全球范围内创新药研发热😁度上升，模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & S👍ullivan预测，中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019😴-2024年的复合年均增长率将达到24%，2025-2030🔥年为19%，2030年市场规模有望达到236亿元。 新⭐的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇，帮助上市公司在2025😆年实现全年扣非净利润扭亏为盈，不得而知。(本文首发钛媒体Ap😂p，作者 | 曹晟源，编辑 | 刘敏)返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多