上半年，重庆农商行交出了一份亮眼答卷 从3月底至今，我😢一直在思考，怎样才能带领重庆农商行通过进一步全面深化改革，实🤯现资产结构优化、新旧动能转换、核心竞争力提升的转型升级，重塑😆发展模式、应对发展挑战、开启第二增长曲线。 9月9日，🙌在重庆农村商业银行（下称重庆农商行，股票代码：601077.😢SH，03618.HK）举办的半年度业绩说明会上，重庆农商行😡党委书记刘小军明确指出了重庆农商行改革转型的紧迫性。 😍上半年，重庆农商行交出了一份亮眼答卷：截至2025年6月末，😉资产总额突破1.6万亿元，各项存款余额突破1万亿元，各项贷款🤗余额突破7600亿元，资产、存款和贷款规模均居全市第一；实现😀净利润78.47亿元，实现归属于本行股东的净利润76.99亿😢元，双双实现同比增长，归母净利润继续位居A股10家上市农商行🔥之首。 与此同时，在与投资者交流中，刘小军指出，虽然重🔥庆农商行是上市农商行龙头，底子厚、基础好、数据实，具备零售、❤️科技、县域、总部四大优势领域，但同样也面临着息差收窄、同质化🚀竞争、同业内卷的压力，并存在内卷式传统营销获客、主城区域和公😎司业务存在差距、多点盈利能力不足等短板。 如何立足自身👍优势和特色，把业务短板转化为增长空间？在业绩说明会上，刘小军😀为重庆农商行给出了破局之道：构建数字驱动、产业链动、场景圈动😘三种新动能。相比其他上市银行，重庆农商行是一个极具鲜明特色、🔥极具发展潜力、亟待深入发掘的金融富矿，具有巨大的投资价值。刘🤩小军指出。 数字驱动：重构信贷全流程，实现数据找客户 🙌 当下，数字化浪潮正令银行业经历着一场前所未有的变革。在😆重庆农商行大力实施的三种新动能过程中，数字驱动居于首位，即通🤯过数字化和智能化手段重构传统的信贷生产流程，形成数字化获客、💯数字化风控和数字化贷后的体系性能力。 过去，公司业务未🚀能充分运用超1700家线下网点和1.5万名员工的服务触角优势💯，尤其在公司客户资源高度集中的主城区域，网点作用尚未完全发挥🥳。在业绩说明会上，重庆农商行副行长唐莉坦言。 在此背景⭐下，重庆农商行的解题思路是依托数字工具催化传统优势，提升客户😆覆盖面。唐莉介绍，今年以来，重庆农商行全面重构数字工具，优化😜并上线13项对公业务功能，并以科技金融为试点，打造科技金融获😍客平台，实现对科技型企业分层分类的自动推送，从而变人找客户为🤔数据找客户，构建从数据→线索→转化的高效闭环。 从结果😴上看，数字化工具效果显著。据唐莉透露，自6月30日上线以来，🤯该平台根据客户经营地址定向推送客户至分支行、至营业网点乃至客🎉户经理。截至当前，已实现线下对接客户超过1000户，客户的覆😆盖范围得到了有效拓展。 数字化驱动同样作用于风控。中报😍显示，上半年，重庆农商行对标资本新规，完成资本管理系统主体功❤️能上线；同时，持续推进信贷领域重要系统功能优化，提升风险识别🥳、反欺诈等精准度和覆盖面，强化信用风险防控；此外，该行模型风💯险全生命周期管理稳步推进，系统建设取得阶段性进展，同时积极探😆索人工智能在风险管理领域的应用。 种种成效背后，是重庆⭐农商行积极的探索与创新。刘小军表示，近年来，该行一直加大科技😅投入，近五年投入超35亿元，年化增长率超过10%，科技人才全❤️集团占比超5%；在分布式、云计算、人工智能等先进技术应用方面🥳紧跟行业发展，申请各类科技专利及软件著作权等200余项，参与😍各项标准制定近50项，领先其他农商行。 展开全文 😅 值得一提的是，上半年重庆农商行数字化工具进一步升级。据重庆😆农商行行长隋军介绍，上半年该行数字化转型关键工程加速落地，推🔥进10个建设型项目投产，完成AI中台建设和大模型垂直应用落地😴。 产业链动：从点状获客到链式服务，兼顾营销与风控 🌟 当数字化工具完成对银行营销、风控和贷后管理质效的提升，基😴于产业视角的认知转型构成了重庆农商行深化改革的另一个动能。刘😎小军认为，要改变原先点状获客的模式，引导分支行和客户经理沿着😊产业链上下游成体系地发掘潜在客户、开展客户营销。 唐莉👍在业绩说明会上介绍了重庆农商行延伸产业链条触发协同联动优势，🤩做实客户服务深度。一方面，绘制产业知识图谱，构建核心企业关系⭐图，打造链上客户分支行协同营销体系，形成营销合力。搭建供应链🤯金融服务平台，打造供应链金融业务数字化转型的配套基础设施，增😉强该行供应链金融业务市场竞争力。另一方面，在重点客户合作上，😘以核心企业为中心，创设供应链金融产品，为其上下游企业提供融资😢，以供应链思维提供全方位、综合化的金融服务。今年上半年，重庆🙌农商行以汽车龙头企业为链主，通过银企系统间数字化对接，对其下🤗游经销商制定金融服务方案，切实为链上企业提供强有力的金融支持🤯。 针对涉农客户群，下一步，重庆农商行将运用产业链思维🌟升级服务，实现营销获客、授信担保、金融与非金融服务的转变促进😁客户从‘单个涉农主体’到‘全产业链经营主体’转变，授信从依赖😍‘抵押物’到‘产业链的数据信用和交易信用’转变，服务从提供‘👍单一产品’到提供‘集支付、结算、融资、保险等于一体的综合服务😴’转变；同时，运用行内及政府、平台交易等数据，通过多维数据分⭐析模型，构建贷前涉农主体数字画像。依托产业链数据溯源、增信，🤯将农产品生产、加工、物流到销售的全环节信息‘上链’，形成不可⭐篡改的溯源记录，验证交易背景真实性，为授信审批、贷后管理提供😅可靠依据。在业绩说明会上，重庆农商行副行长谭彬指出。 😉中报显示，重庆农商行构建组织保障+产业深耕+科技赋能+考核驱🙌动四位一体的产业链金融服务体系，通过差异化金融产品和服务模式😂，深度融入地方产业布局，推动地方优势主导产业规模化、品牌化，😍做大做强生态特色产业集群。截至2025年6月末，该行推出云阳❤️面业中药材三峡柑橘生猪养殖等52个特色化、标准化、专属化金融🥳服务方案，持续推动特色产业金融服务扩面增量。同时，积极推动供😢应链金融服务平台建设，支撑供应链金融数字化、智能化、生态化发🙄展，快速响应链上客群支付结算、融资等综合金融需求。 场😂景圈动：以场景生态构建护城河，打造多点盈利模式 沿着产🥳业链展开客户营销，意味着更多场景与生态的出现。刘小军指出，沿😍着产业链展开客户营销，会发现链上的企业不是孤立存在的，基本上😴是一链一场景，甚至是多链一生态，而围绕着这些场景和生态，可以😢设计和提供有针对性的金融和非金融业务综合服务，在赋能客户的同🤯时还可以实现多点盈利，并且形成该行展业的护城河。 中报😢显示，重庆农商行融入社区商业生态圈，着眼高频消费和经营场景，😡构建渝快振兴贷2.0，以场景生态中的交易数据为基础，融合客户🤯行为数据，细分多种维度对渝快付商户进行画像，匹配相适应的策略🤔规则，批量开展主动授信。同时，围绕全市33618现代制造业集😍群体系，聚焦产业链上下游特别是科创企业开展链上营销服务。 😴 在场景圈动的构建上，刘小军提出重庆农商行未来应实现三大角😎色转变：从单一金融服务的提供者转变为综合金融服务商；从企业金🤔融供应商转变为产业资源整合者；从金融网络经营者转变为场景生态😀运营商。 比如，目前该行正在打造的社区商业模式，就打破💯了以往零售与商户分别营销的传统，将零售客户引导到商户消费的同😎时，筛选出优质的商户为零售客户提供优惠，形成一举多得、多方共😂赢的局面。 计划用五年左右时间将重庆农商行打造成为一家😂科技型、产业型和生态型的世界一流现代化农村商业银行，在保持西🤔部第一、全国领先市场地位的基础上持续扩大竞争优势，努力为现代😡化新重庆和西部金融中心建设作出更大贡献。在业绩说明会上，刘小🚀军介绍说。 从数字驱动的流程重塑，到产业链动的生态赋能💯，再到场景圈动的价值深挖，重庆农商行正以三种新动能为引擎，积😀极绘制着自身转型的发展蓝图，还积极探索一条属于农商行业界的特😊色化、差异化发展之路。未来，在银行业变革与区域经济升级的双重🤗机遇下，重庆农商行将在新一轮改革中转型寻找新的业务增长极。返🤯回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多