文 | 沈素明 文 | 沈素明 我做管理顾问20多年来，有个总结：企业管理中的所有“急症”，背后都是“体制”和“机制”的慢性病。而当我们谈论中国企业中最宏大、最复杂的一项“手术”——国有企业混合所有制改革（简称混改）时，这种体制与机制的冲突一瞬间被放大了上百倍。 典型的对比画面如： 中国联通在引入了阿里、腾讯、百度等十四家战略投资者之后，董事会能真正重构，新业务协同爆发，活力再次被激活，它证明了制度设计可以打破旧有的僵局。那问题来了：为什么有些地方性国企，也走完了“招拍挂”的流程，引进了民营资本，但最终只是在股东名册上多了一行字，企业效率纹丝不动，甚至因为文化摩擦而一地鸡毛呢？ 差别到底在哪里？ 不是运气，更不是政策不够好，而在于我们对“混改”的理解，还停留在“混”这个字眼上，而没有真正触及“改”的内核。混改这件事，说复杂，它涉及国资流失风险、员工安置、公司治理、文化融合等十多个系统性议题；说简单，它的核心逻辑就一条：让企业的经营逻辑真正从行政体系中剥离出来，按市场规律办事。 今天，我来大话"混改"，以一个商业观察者和组织进化专家的视角，从底层逻辑、操作路径、系统融合、人力安置这四个维度，呈现这场中国式企业重生的完整逻辑。 一、底层逻辑：混改，是权力结构的再平衡 在我看来，混改不是融资行为，不是简单的所有权多元化，而是一场深刻的、围绕企业生命力和效率展开的权力结构再平衡。所有搞砸的混改，都是因为没有看懂混改的底层逻辑。 国有企业在过往的经济建设中功不可没，但当市场化竞争成为主流时，其深层的两个机制性病灶便会凸显。 其一，所有者缺位导致的“内部人控制”。 一个企业，如果所有者（全体人民或国资委）对经营者的激励和约束不直接、不清晰，那么经营者就容易从追求企业价值最大化，转向追求个人权力或短期的管理便利。这带来的结果是：决策效率低下、投资过度多元化、风险意识弱化。 其二，预算约束软化带来的效率低下。 由于国有企业的隐性政府担保和融资优势，它们对成本的敏感度往往不高，这就是经济学上讲的“软预算约束”。当一家企业不需要为自身的效率低付出真正的市场代价时，其内在的改革动力就会消失。 混改的本质，就是通过引入民营资本（战投），让一个清晰的、逐利的、对风险高度敏感的所有者进入董事会，强制性地实现： ·权力制衡：战投董事与国资董事形成有效博弈，打破“内部人控制”。 ·预算硬化：逐利的民营资本对投资回报率有着苛刻要求，强迫企业提升效率，避免无谓的扩张和消耗。 展开全文 你细品，混改成功与否，看的不是引进了多少钱，而是这个钱背后的“权力”是否被激活，是否真正参与到了治理结构中。 我们评价混改，不能看表面的“热闹”，要看深层的“本质”。 ·不看股权比例，看治理效果：哪怕国资仍旧控股，只要新的董事会成员（尤其是战投和独立董事）能有效履职，能让企业的经营决策更加市场化、专业化，这就是成功。如果股权散了，但董事会依然是“橡皮图章”，那就是失败。 ·不看融资规模，看经营业绩与创新力：融到再多钱，如果业务板块仍然固步自封，主业不振，副业冗余，那只是饮鸩止渴。成功的混改，体现在新的经营业绩增长点、研发投入远超行业平均、以及市场竞争力的提升。宁夏水投云澜科技的三年业绩翻倍，就是治理效果转换为经营效果的最好例证。关于混改的反面例证，请看我的另外一篇文章 ·不看改革声势，看市场反应：最终的评判权在市场手里。一个成功混改的企业，其产品和人才在市场上的竞争力会显著提高，资本市场也会给予更高的估值溢价。 要记住，混改不是一次终极解决方案，而是企业重生的起点，是持续优化的过程。 二、混改三条路：条条大路通罗马，但要选对自己的路 混改的实践路径多种多样，但归根结底，无非是三大实现路径，它们代表着三种不同的激活策略。 这是最受关注的混改模式。成功的案例，如中国联通，引入了腾讯、阿里、百度、京东等十四家战略投资者，募资高达780亿元。但更关键的是，这不是一场简单的融资，而是一场产业生态的重构。 它的核心逻辑是：门当户对。 “门当户对”不只是我们情感世界的俗语，更是商业世界的铁律。战投的选择，必须符合“战略协同、资源互补、愿景一致”三原则。联通引入互联网巨头，是为了在云服务、大数据、产业互联网等新业务上形成战略协同，打开非邮业务的想象空间。你细品，他们要的不是联通的现金流，而是联通的网络和牌照；联通要的不是他们的钱，而是他们的生态位和敏捷基因。 操作要点，要将以下罗列内容融入到混改叙事： ·董事会重构是关键：必须保障战略投资者应有的董事席位，并引入专业、独立的第三方力量（独立董事）。我曾在多家企业做过董事会治理咨询，我知道，只有当股东能真正制衡管理层时，混改的活力才能被释放。 ·协议条款要精细：退出机制、治理权利、业绩承诺必须在协议中详尽约定。避免“拉郎配”带来的后遗症——当战略不协同后，战投和国资方变成了互相掣肘的“冤家”，谁也无法主导企业发展。 ·股权设计要平衡：联通战投持股35.2%，国资仍保持控制力。这展现了清晰的意图：保持主导，但引入活力。在基础战略性行业，国资控股是底线，但在竞争性非战略性行业，则可以大胆让民资控股，国资转为财务投资者，享受资产增值。 员工持股计划（ESOP）是激活微观个体的“金手铐”。 核心问题在于：员工持股是激励机制，而非福利分配。 山东交运在混改中，员工持股比例达到了政策上限的30%，这在当时是很具突破性的实践。这种模式的成功，在于它将核心员工的利益与企业的长期价值深度绑定，实现了“风险共担、收益共享”。 然而，难点不在于持股比例，而在于进退机制的灵活设计。 ·持股员工的选择标准：必须是真正对企业长期战略贡献巨大的核心团队和骨干，而非雨露均沾式的普惠。 ·动态调整机制（进退升降）：必须像我一直强调的组织进化理念一样，让员工持股可“进退升降”。进入机制要严格，退出机制要明确（如离职、绩效不达标则强制退出或打折回购），避免股权僵化，变成旧有体制下享受红利的“养老股”。 你想想看，如果一个不干事的老员工，仅仅因为资历深而持股，享受着企业改革带来的红利，而新来的核心人才却无法进入持股圈，那么混改就走偏了，它只是创造了新的“内部不公平”。 第三条路，是国资监管体系本身的迭代升级。其改革逻辑是：将国资委的职能从过去事无巨细的“管企业”转变为宏观的“管资本”。 这需要构建一个扁平化的控股结构，由国有资本运营平台作为专业化的投资管理机构，按照市场化方式进行国有资本的投资、运营、流转。这是一种减少管理层级、提高决策效率的系统性重构。 更关键的是，它为国企混改提供了一个灵活的“资产孵化与退出”通道。对于央企的辅业剥离，或者暂时不适合整体混改的主业，都可以通过资本运营平台进行专业化运作和市场化配置，避免“与民争利”。这种模式的关键成功要素，在于平台的专业化水平、市场化的考核和激励机制。如果平台仍然是行政意志的延伸，那这只是换了一块牌子。 三、不同行业的差异：俯视角度下的分类混改逻辑 作为商业观察者，我会从俯视的角度去看待混改。从全局性和确定性看，混改从来不是一个“一刀切”的动作，而是必须分类施策。这展现了经济规律和政治经济学的双重逻辑。 对于电力、石油石化、通信等涉及国家安全和国民经济命脉的基础战略性行业，其混改逻辑是“保持国资控股，但引入产业协同”。 ·中石化销售公司引入25家境内外投资者，募集1070亿元，核心是为了拓展其非油业务的想象空间。油站网络是稀缺资源，但非油业务的运营效率、品类拓展、数字化能力，正是民营资本的强项。这种混改，是在“控制”与“效率”之间找到了一个精妙的平衡点。 ·国家电投黄河公司引入八家战投，募资242亿元，重点在于新能源产业链的协同。国资在清洁能源领域有资源禀赋，战投则带来了技术、管理和市场化运作能力。 现在看到的是：国资保持对主导权的控制，但在细分业务和边缘地带，大胆放权，引入市场化机制，实现“法人治理+有限授权”的差异化管控。这是一种超然性的智慧——在不触及国家底线的前提下，最大限度地释放活力。 对于充分竞争性行业，如钢铁制造（如宝武欧冶云商的产业互联网生态构建）以及部分地方国企，混改可以探索民资控股甚至完全市场化的道路。 在这种情况下，国资从经营者彻底转变为投资者，通过董事会行使股东权利，重点关注国有资产的保值增值，并利用“授权放权+市场化激励”的机制，赋予企业完全的市场化经营自主权。 更深一层的逻辑是：国资在这个过程中成为了“风险控制者”。通过严格的战投选择、详尽的退出机制预设，确保即便民资控股，国有资产的保值增值底线也能够被守住。 金融行业的混改则具有特殊性，它必须在风险控制与经营活力之间找到一个极窄的平衡带。 以交通银行为例，民营资本的引入，其目的是为了提升产品创新和服务实体经济的能力。但是，金融行业的风险是系统性的，因此，民营资本的入股往往是有限的，并且接受更严格的监管。它的混改，是一种“戴着镣铐跳舞”，重点不在于所有权的彻底改变，而在于公司治理的专业化和产品服务的市场化。 四、混改三部曲：前奏、高潮、尾声，一个都不能少 混改是一个系统工程，它像一场精密的外科手术，需要清晰的阶段划分和严格的程序控制。我把混改的完整过程分解为“前奏、高潮、尾声”三部曲，行百里者，半九十，尤其在“尾声”阶段，往往是功败垂成之处。 混改前的准备工作，决定了整个混改成功的70%。 先别急，最重要的是明确混改目标。是为了解决债务问题？为了引入新技术？为了拓展新市场？还是仅仅为了完成指标？“为混而混”，缺乏明确目标的，往往在第一步就掉进了战略陷阱。 实操经验是：必须在混改前完成企业价值的全面评估和风险识别，特别是隐性债务、历史遗留问题、国有资产权益界定等，这些都是魔鬼。宁可多花六个月进行充分的准备和内部沟通，也不要匆忙上马，去进行一场缺乏共识和方案的“拉郎配”。 高潮阶段，就是核心流程的控制。 ·股权设计：这不仅是数学问题，更是治理结构和利益平衡的艺术。如何通过优先股、不同投票权、员工持股等工具，既保证战投的合理权益，又确保企业的战略定力。 ·资产评估与防流失：资产评估的公正性是底线。防止国有资产流失是政治红线，必须严格遵守公开透明的程序，建立有效的监督机制，尤其是关联交易的控制。 ·员工持股的可操作性：员工持股方案必须经职代会表决通过，这是保证程序合法性和员工权益的关键。它展现了改革的真诚，而非高层的一纸命令。 混改中出现的问题，90%都能在前期准备中找到原因，而混改中的失控，往往源于对细节的轻视和对程序的简化。 很多企业把股权交易的完成当作混改的终点，这是最大的误区。更关键的是，混改后的融合，才是决定企业能否重生的尾声。 ·治理机制的磨合：战投进入董事会后，如何真正从过去的“国资一言堂”转向“专业董事会下的科学决策”，需要时间磨合，需要双方管理理念的碰撞与妥协。 ·后评估机制：必须建立“后评估”机制，定期（如三年、五年）评估混改对经营业绩、治理效率、文化氛围带来的实际影响。这不仅是总结经验，更是为后续的动态优化提供数据和方向。没有后评估，就没有持续改进。 五、融合的艺术：四个维度的系统工程 混改是两种甚至多种基因的强行融合，其艺术性，远高于其技术性。这种融合必须是系统性的，在业务、制度、文化、人四个维度同步展开。 业务融合的目标是：实现战略协同。 ·多元化企业的挑战：如何在不同业务板块中，允许差异化的管理模式（如对新兴业务板块授权更大），同时通过“激励资源池”等制度设计，将国有股权收益转化为激励资源，引导各业务单元之间的资源共享和协同合作。 ·非多元化企业的机遇：专注于主业，通过混改引入的战投，实现产业链的纵向延伸和一体化效率提升。例如，在产业链关键环节实施“强制跟投+杠杆激励”，让核心团队跟投5%至10%，从而推动业务流程的深度协同。 制度是文化的物化。混改后的制度融合，是建立一个“多元包容、绩效导向”的新管理体系。 核心是“三位一体”激励机制的重构： 国有企业的激励往往过于保守或大锅饭，民营资本的进入，必须带来市场化的薪酬理念。在我看来，新的激励机制必须是： 激励体系=岗位分红+业绩挂钩+战略贡献 ·岗位分红：确定岗位的市场价值。 ·业绩挂钩：与团队、个人的绩效结果直接关联。 ·战略贡献：对于那些短期内看不到利润，但对企业长期战略价值巨大的项目（如技术研发、新市场开拓），必须设置单独的“战略贡献奖池”进行激励。 这种机制设计，既照顾了国企员工对“稳定”的诉求（岗位分红），又体现了民企对“效率”的追求（业绩挂钩），更保障了企业的长期发展（战略贡献）。 这是最容易被忽视，也最难啃的骨头。国企文化的稳健保守、强调流程，与民企文化的灵活激进、强调结果，必然会发生冲突。 解决方法不是“消灭”一方，而是“翻译”与“重塑”。 ·文化翻译机制：组织跨文化对话和工作坊，通过案例去解读不同文化背景下的行为逻辑。例如，国企人员眼中的“风险规避”，在民企人员看来可能是“缺乏创新”；民企人员眼中的“效率至上”，在国企看来可能是“罔顾流程”。我们不能评价对错，只能去翻译其背后的商业逻辑。 ·文化双轨制：统一核心价值观（如诚信、绩效、客户导向），但允许业务单元在执行层面有文化差异。最终，形成一种“新混合文化”——既有国企的规范稳健，又有民企的绩效导向和市场敏捷。 最终的融合，落到“人”身上。这涉及到管理团队的重新组合、专业人才的引进和冗员的妥善安置。 更深层次的思考是：混改必须带来管理团队的迭代。很多成功的混改案例中，都伴随着管理层的市场化选聘和职业化。只有当管理团队本身具备“混合基因”时，企业的执行力才能真正市场化。 六、冗员安置：最敏感的政治经济学 冗员安置，是混改中成本最高、风险最大、最考验决策层智慧和真诚的环节，它不只是人事问题，更是政治问题和社会问题。这要求我们必须站在经营管理者立场，同时做到关爱员工。 可以看到的现象是：传统国企往往存在大量的富余人员和低效岗位。混改要提升效率，就必须触碰这块最敏感的神经。 我始终强调，对待冗员，不能采取简单的“一刀切”或粗暴的裁员，而是要提供多元化、有尊严的选择方案。这不仅是人道主义，也是维护社会稳定、保障改革顺利推进的必要条件。 我们将安置方式纳入一个“组织责任光谱”来考量： 冗员安置方案的执行，需要极高的组织纪律性和人文关怀。 ·成立分流安置工作领导小组：由总经理亲自牵头，人力资源部门负责执行，工会全程监督。这展现了企业的改革决心和真诚姿态。 ·职代会表决通过：安置方案必须经过职工代表大会（职代会）表决通过，确保方案的公开、公平、公正。这是程序合法性的最高保障，也最大限度地减少了内部阻力和舆情风险。 ·沟通与疏导：冗员安置最怕的是信息不透明。必须做好详细的政策解读和心理疏导，让员工明白改革的必要性，以及企业提供的各种选择。安置协议必须清晰明确，消除员工的后顾之忧。 一个混改做得好的企业，在冗员安置上一定是真诚的、有担当的、且程序严谨的。它用“人”的方式，解决了“机制”的问题。 七、成功密码与避坑指南 混改绝非一帆风顺，其成功与否，常常在于一些关键的底层要素。 第一，领导重视，这是一把手工程。 任何颠覆性的变革都是一把手工程。决策层必须展现出坚定的改革决心、亲自推动资源配置和各方协调。混改需要穿透行政层级和利益藩篱，没有最高层的推动力，方案再好也是空中楼阁。 第二，方案科学，顶层设计是地基。 科学的方案必须做到“目标明确，路径清晰，风险可控”。这要求我们在混改前，能清晰地回答：我们为什么要混改（目标）？我们和谁混（战投选择）？我们怎么管（治理结构）？ 第三，执行到位，细节是分水岭。 从资产清查、评估，到股权交割、董事会组建，再到后期的文化融合工作坊，每一个环节都必须有精准的控制。正如我一直强调的，结构可以藏起来，但逻辑必须是严丝合缝的。 第四，各方支持，统一战线是保障。 混改需要协调好四方关系：上级主管部门的支持、地方政府的配合、员工群众的理解、战投方的信任。缺乏任何一方的支持，改革都可能陷入泥潭。 战略陷阱：为了混改而混改。 有些地方政府或企业将混改视为简单的“政绩工程”或“融资工具”。如果缺乏清晰的战略规划，战投的钱一到账，就不知道要用来干什么，最终只是摊薄了股权，没有提升核心能力。 操作陷阱：急于求成，程序不当。 在资产评估、信息披露、职工安置等关键程序上为了追求速度而简化，这会带来巨大的合规风险和国有资产流失风险。程序合规性是混改的生命线。 管理陷阱：文化冲突，融合不力。 这是最常见的失败原因。管理理念的冲突（国企的“稳”与民企的“快”）得不到有效解决，最终导致核心人才流失、运营效率下降，混改后的公司甚至不如混改前。 监管陷阱：政策理解偏差，合规风险。 对国家分类混改的政策精神理解不到位，例如在关键的战略性行业，盲目追求民资控股，这可能触犯监管红线。必须准确理解政策精神，将“红线”内和“红线”外的操作逻辑清晰区分开来。 八、混改不是终点，而是重生的起点 我们再深入一点。混改的本质，是国家在企业治理层面对市场化、专业化力量的一次制度性、系统性引入。 我始终认为，股权结构的调整只是手段，治理能力的提升才是目标。一个混改成功的企业，它不再依靠行政资源，而是依靠其“新混合机制”带来的活力、效率和创新力，去赢得市场竞争。 在未来，混改将进入一个2.0时代： ·从数量扩张到质量提升：更加注重协同效应、治理实效和可持续发展。 ·从单一模式到多元探索：治理机制将更加精细化，激励约束将更加差异化。 混改这件事，考验的既是战略定力（知道自己为什么要改），也是战术灵活性（知道如何处理冗员和文化融合）。最重要的是，要始终记住混改是为了什么——不是为了给股东名册增加一行字，而是为了让这家企业更有活力、更有效率、更有竞争力。 混改成功的企业，将在新一轮的组织进化中占据先机。而那些混改失败或不愿触动体制的企业，可能会被时代淘汰。返回搜狐，查看更多

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文 | 陆玖商业评论 文 | 陆玖商业评论 从市⭐场端来看，全球L2级以上新车智能驾驶渗透率已接近45%，随着😎未来两年具备L2-L3组合驾驶辅助功能的产品的快速落地，这一🚀数字还有望进一步增长至60%。 巨额融资与巨额亏损并存😍，地平线在资本市场的强势募资与财务表现的强烈反差，勾勒出中国🤗智能驾驶芯片行业的狂飙与隐忧。 9月26日，地平线在港😅交所发布公告，宣布以每股9.99港元的价格配售约6.39亿股👍股份，估计所得款项净额约63.39亿港元（约合人民币58.1😜4亿元）。不出意外，该配售消息一出，地平线当日股价跌超8%。🤔 这已是这家智能驾驶芯片公司一年内第三次大规模融资，总👍募资金额也高达近155亿元人民币。特别是，此次配售距离上一次😢不过3个月的时间。 在资本市场长袖善舞的同时，地平线的😎亏损也在扩大。2025年上半年，地平线收入约为15.67亿元🙄，同比增长67.6%；但亏损反而从上年同期的50.98亿元增👏至52.33亿元。 这家被业内称为“中国智驾芯片第一股😘”的企业，一边是业务高速增长、出货量屡创新高，另一边是亏损持👍续扩大，以及现有客户纷纷下场自研芯片。资本市场依然相信未来吗😅？ 01 一年内募资155亿 作为赛道中入局较早🤔且已打开一定市场的明星企业，地平线的融资能力无疑是令人瞩目的🚀。 自2024年10月在港交所上市以来，地平线通过IP🤯O募资58.73亿港元，今年6月配售募资46.74亿港元，加🤯上此次募资63.4亿港元，一年内合计募资168.87亿港元（😉约合人民币154.8亿元）。 而此次公告中披露的配售价👏格，是以前一日即9月25日的收盘价折让约5.75%的价格得来🤯的。对比三个月的那次配售，此次募资更多，但给出的“折扣”反而🥳更小，不少股民则在各大社区中表示出了质疑。 对于本次募💯资的用途，地平线公告称将用于扩大海外市场业务，加速国内市场业😴务扩张；投资研发以进一步提升技术能力；投资新兴领域，例如与R💯obotaxi相关的计划；对上游及下游业务合作伙伴进行策略性🤩投资。 有分析认为，地平线的融资紧迫感，藏着其创始人余👏凯对行业窗口期的判断。尽管今年初，余凯便喊出“3年脱手开，5😴年闭眼开，10年随心开”的设想，但想要将这个战略规划落地，就🥳必须要加速技术商业化。 加之，特斯拉、国内大厂、传统车😎企都在加码，地平线需要通过融资保持技术领先，才可能在规模化效🤯应到来前保持身位。 02 中高阶产品占比提升，前五大客😢户依赖度高 尽管地平线一直在扩亏，但不能否认的是，其业😢务增长速度还是可圈可点的。8月29日，地平线宣布其征程系列车👏载智能芯片，累计量产出货突破1000万套，成为国内首家跨过该😘门槛的智能驾驶计算方案企业。 展开全文 2025😆年上半年，公司实现营业收入15.67亿元，同比增长67.6%😢，主要得益于产品及解决方案业务收入大幅增长。而该板块营收也达❤️到了7.78亿元，为去年同期3.5倍，出货量198万套，同比😘增长约100%。 更值得关注的是，中高阶辅助驾驶方案正🔥在成为业绩核心驱动力。支持高速NOA和城区NOA的征程6系列😁芯片出货约98万套，同比增长6倍，占上半年总出货量近50%，😴贡献超80%相关业务收入。 出货量的攀升，也带动平均单🤩车价值量同比提升70%。这一变化源于智驾辅助功能从基础L2向👏城区NOA等高阶应用的升级。而余凯也预计，搭载城区辅助驾驶方😍案的车型价格带有望下探至15万元区间，进一步推动智能驾驶向大⭐众市场普及。 据地平线官网上的数据，公司目前已与27家😴车厂合作，定点车型超300款，大众、比亚迪这些头部车企都在其😆客户名单里。 另据高工智能汽车的监测数据，在中国自主品🙌牌乘用车智驾计算方案市场中，地平线以33.97%的市场份额稳🥳居第一，每3辆汽车中，就有1辆采用了地平线的智驾方案。 🌟 然而，亮眼的市场份额背后，地平线也面临着客户集中度较高的风🥳险。 根据招股书，2021年至2024年上半年，来自前🤯五大客户的收入分别占地平线当期总收入的60.7%、53.2%👍、68.8%和77.9%。 到了2025年上半年，地平😢线前五大客户收入在期内总收入的占比高达52.48%，其中第一🎉大客户占比达到19.7%。尽管前五大客户收入占比有所回落，但🔥从数值上看依然相对较高。 这种依赖性的衍生风险在于，当👏主流车企纷纷启动自研芯片计划之后，诸如蔚来、小鹏、比亚迪等车🙌企都已陆续下场真金白银砸入于此，这或将诱发地平线面对“备胎危🙌机”。 03 从“卖硬件”到“软硬一体化”，押注Rob🙄otaxi 中信证券曾在一份研报中指出，到2025年，👏国内中高阶智能驾驶的渗透率有望翻倍，带来约350亿元的增量市😊场。 群智咨询调研数据显示，2024年全球智能驾驶So😉C市场规模约50亿美元，同比增长高达62%。而据其预测数据，😀2025年全球智能驾驶SoC市场规模还有望进一步扩大至76亿👏美元。 不过，从市场端来看，全球L2级以上新车智能驾驶🌟渗透率已接近45%，随着未来两年具备L2-L3组合驾驶辅助功💯能的产品的快速落地，这一数字还有望进一步增长至60%。 🚀 政策层面也为行业提供了支持。工信部提出2025年汽车芯片国😴产化率提升至20% 的发展目标，此举受到了一众车企的积极响应🙄。比如东风汽车集团，计划于2025年将车规级芯片国产化率提升😡到60%。 国内外玩家齐聚，算力军备竞赛加剧，智能驾驶👍芯片领域的竞争也变得愈发激烈。2025年，随着政策法规陆续落🤔地、技术迭代逐步成熟、用户智能化需求增加，国内外汽车芯片厂商😀也悄然间展开了一场算力军备赛。 国际巨头英伟达在202🤯5年8月宣布Thor芯片量产，但这款原计划2024年落地的“😎下一代自动驾驶神芯”不仅延期了近一年，实际交付的“Thor 😂U”版本算力也从宣传时的2000 TOPS缩水到1600 T😂OPS。 与此同时，国产芯片品牌正在奋力追赶。在202🙄4年的市场格局竞争中，智能驾驶辅助芯片市场依旧呈现国外厂商主😘导的态势。 其中，英伟达以38.63%的市场份额稳居国😊内首位，特斯拉以23.43%的份额位居第二。华为、地平线分别😉以17.21%和10.68%的市场份额分别排列第三、第四。 🔥 更值得注意的是，蔚来神玑NX9031芯片随ET9量产上😴车后迅速覆盖5款车型；小鹏P7搭载三颗自研图灵芯片，算力达2👏250 TOPS，比Thor U还高；芯擎科技推出“星辰一号🙄+龍鹰一号”组合方案，直接叫板“Orin X+高通8295”🥳的多芯片架构。 地平线在中报中提到，向中高阶辅助驾驶解😘决方案的转型将成为行业下一阶段的主导趋势，其先进算法和软件对😊云服务相关的需求日益增长。公司预计，搭载城市辅助驾驶解决方案😁的车型价格区间将进一步下降至15万元区间。 与此同时，🙄面对激烈的市场竞争，地平线正在积极朝着“软硬件一体化供应商”💯的方向，进行战略转型。 通过对比地平线2021年和20😢24年的收入结构变化就能看出，“卖硬件”的收入占比已从202😜1年的44.6%下降到2024年的27.9%，同一报告期内，😊其“软件服务”的收入从43.3%一路上升到69.1%。 👍 其实这种转型也并不难理解。近几年整个汽车行业价格战一轮接着🥳一轮，各家车企都在不断向上游压缩成本，这直接影响了地平线产品😆解决方案的平均售价。 Robotaxi同样是地平线押注🤗的新兴领域。根据瑞银报告预测，到本世纪30年代后期，中国Ro😉botaxi服务市场的潜在规模将达到1830亿美元，届时全国🌟将有约400万辆Robotaxi投入运营。 在这种背景🙌下，9月11日，地平线宣布与哈啰正式签署战略合作协议。双方将😆基于Robotaxi运营场景和需求，发挥各自技术优势，共同打😴造极致低成本、高安全、高可靠、高可用的智能驾驶技术。 🚀在行业尚未盈利的背景下，边扩亏边谋求新机的地平线，还能让资本😜市场保持多久的耐心，我们不得而知，但资本的态度可能也将决定智🤗能驾驶芯片之争的最终赢家。希望，这位百度出身的创业者余凯，可❤️以顶住压力。返回搜狐，查看更多