文 | 品牌工厂BrandsFactory 文 | 品😆牌工厂BrandsFactory 2025年8月23日🤯，京东旗下跨境电商平台Ochama在欧洲正式停止运营，相关用🌟户数据自8月15日起已启动迁移。 此次关停并非彻底退出😂，官方称这是以“品牌升级”的方式并入京东另一跨境品牌Joyb🔥uy，完成业务整合。 根据公告，原Ochama用户可通👏过账户迁移流程继续使用Joybuy的服务。不过，此次整合也伴😀随着市场范围的收缩——Joybuy将仅面向英国、法国、德国、⭐荷兰、比利时和卢森堡六个国家提供服务，而此前Ochama所覆😡盖的意大利、西班牙、葡萄牙等其他19个欧洲国家用户将无法继续💯使用相关服务。 几乎与此同时，Joybuy正在加速重返🤔欧洲主流市场。继今年春季在英国重新亮相后，该平台已于近日正式🤔在法国上线，并计划不久后进入德国。 这一系列动作被业内😡视为京东在欧洲“收缩边缘市场、聚焦核心国家”战略思路的体现。😆通过将Ochama并入Joybuy，京东有望整合资源、降低多😉品牌运营成本，提升跨境业务的整体效率。 然而，品牌整合👏与区域收缩只是第一步。Joybuy未来能否在欧洲实现真正突破😂，仍取决于其本地化运营、供应链响应速度以及与亚马逊、Temu🥳等对手的差异化能力。 品牌工厂此前推送的文章京东“再”🤯出海，决定做自己中，其实已经提到，京东在Ochama模式的探🤯索上与当初的预期相差甚远，一方面是因为这种模式成本高昂，难以😘规模化：建设自动化仓库、开设线下门店、研发和部署机器人，需要😀大量的资本投入。在欧洲高昂的人力物力成本下，这种模式极其“烧👍钱”。 而另一方面，Ochama的自提店模式在荷兰未能😉获得预期的受欢迎程度，存在文化差异、消费者习惯、法律法规等问❤️题。此外，商品品类有限且价格竞争力不足，导致客户回流到其他平😍台。 将Ochama并入Joybuy，意味着大幅降低固🤩定成本，使京东能够更灵活地应对市场变化：Joybuy模式更专👍注于其核心优势——供应链选品、线上运营和跨境物流，而非线下零😢售技术和门店运营。 此外，Ochama的物流和仓储设施😀较为完善，升级为Joybuy后，京东可以更好地利用这些设施，😂强化其在核心市场的供应链和物流能力。 品牌工厂了解到，😁从8月份开始，就有很多卖家咨询如何入驻Joybuy，最近，也😉有不少非核心市场的用户在小红书吐槽，自己所在的区域已经不能使🥳用Ochama了。 有观点指出，单从Ochama并入J🤔oybuy这一动作来看，虽然收缩了“战线”，但京东的海外业务😁方向更明确，负担更轻，反而增加了其在这场漫长“欧陆商战”中存❤️活下来并找到自己生态位的可能性。 作为京东欧洲全品类在🎉线零售品牌，现在的Joybuy也是经过了多次战略试错与模式迭🤗代，两次关停又重启，最终确立了以全自营和供应链能力为核心优势🌟的全新出海路径。 展开全文 Joybuy最初是在🔥2015年上线，模式类似速卖通，是一个纯粹的线上平台，主要卖💯家是中国商家，商品以性价比高的通用品类为主；2021年12月🔥，由于战略分散、本土化不足等原因，Joybuy的业绩未达预期🥳，最终停止运营。 2022年6月：Joybuy转变成B😀2B跨境平台“京东全球贸”，主要锁定东南亚和美国市场，但不到❤️半年时间再次关停。 2024年中下旬：京东零售启动英国🌟市场探索，再次以“Joybuy”品牌开启测试运营，采用全自营💯模式，输出供应链、仓配体系和用户体验；2025年4月：Joy❤️buy在伦敦地区测试运营，覆盖家电家具、美妆护肤等品类，同步😡开启全球招商。 结合京东入股CECONOMY这个动作来😊看，京东的欧洲战略意图其实已经显山露水：简单来说，京东意识到😂直接在欧洲前台与亚马逊、本地零售商血拼C端流量，成本极高且胜🙄算渺茫。而为了实现突围，京东采取了“一进一退”的战略组合拳：😘一进，就是通过战略投资入股CECONOMY，获得了现成的仓储😂网络、本土采购体系和4300万会员流量，实现线上线下融合的全🌟渠道布局。 一退，就是选择收缩甚至退出自己不擅长的、直🤯接面向消费者的零售前台，将Ochama并入Joybuy，集中😂优势资源在核心市场突围。 这也符合京东提出的“五本地”⭐战略，将Ochama并入Joybuy，有助于京东在欧洲市场构🚀建本地化的电商生态。Ochama的本地仓储和物流网络与Joy🚀buy的线上平台相结合，能够实现更快速的本地发货。例如，Jo😘ybuy在伦敦地区已经实现了“当日达”和“次日达”的极速配送🤔服务。通过整合，这种高效的配送服务可以扩展到欧洲其他地区。 😅 一退一进之间，京东找到了属于自己在欧洲战场的新位置——🙌不再是擂台上与亚马逊肉搏的“选手”，而是转为台下众多零售商的😀“教练”兼“供应商”。 不过，欧洲电商市场远不止亚马逊😆一家独大，德国还有Otto这个本土巨头，英国有Argos这样❤️的传统零售龙头，而法国消费者习惯用Cdiscount，每个平😁台背后都有自己的用户群体和消费习惯，Joybuy要想分一杯羹🎉，还得拿出真本事。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多