9月29日，被誉为科创板“模式动物第一股”的南模生物（688🤔265.SH）召开今年新一届的董事会，而在这次董事会上，迎来😘了公司上市后首次核心管理团队“大换血”，公司实控人之一的王明😍俊未能连任总经理一职。 这一结果在几天前的临时股东大会🙌上早已埋下伏笔，原本属于例行动作的股东大会，南模生物却将其开🤯成了董事会“宫斗”的公开秀：审议的11项议案中，涉及未来三年💯规划、管理层稳定等5项核心议案当场被驳回，其他诸如修订治理制🙌度等轻量级议案也均是艰难过关，现场一片“刀光剑影”。此前，针😘对公司一系列非常规的动作，上交所就曾在9月12日晚给出监管问😴询函，“内讧”的标签也迎头而至。 南模生物曾是中国生物😜医药创新链条上的关键一环，也是炙手可热的“模式动物”赛道上的😎新锐企业。谁料上市后却迅速陷入亏损、股价破发、战略摇摆的泥潭😢。笔者研究发现，其困境背后的诸多因素当中，最令外界关注的是其🌟一度“看似稳健”的治理设计：双实控人制度。 公司两位元🥳老：董事长费俭与总经理王明俊，此前通过一致行动协议共同控制控🙌股股东砥石咨询，进而控制上市公司。这种“双话事人”结构，曾为😡公司带来技术与市场的互补，并有过短暂高光时刻，却在上市后迅速🌟演变为治理僵局、战略撕裂、组织内耗的源头。 如今，随着😡一场看似程序性的换届演变成“左右互搏”式公司治理“反面教材”🤔，也正在将这家细分赛道的明星公司推向未知的十字路口。 🌟“双话事人”架构缘起 南模生物的“内斗”之所以吸引监管😎机构与市场的高度关注，核心原因在于其主营的模式生物业务，恰好👍处于当前火爆的创新药产业链中。 这家成立于2000年的😉企业，核心业务围绕基因修饰动物模型及相关技术服务展开，并且已🌟搭建起一套以模式生物基因组精准修饰、基因功能表型分析、药物筛😍选与评价的技术平台。而这些业务，正是创新药研发过程中不可或缺😴的 “基础设施”：创新药从早期靶点发现到后期临床试验，每一步🚀都需要可靠的研究模型来验证效果、排除风险，南模生物提供的模式😴生物，就是这样的“活的试剂”——它们被用来模拟人类疾病状态，❤️帮助科研人员验证药物靶点是否有效、测试候选药物的安全性与疗效😂，甚至优化给药方案。在众多模式生物中，小鼠因与人类基因组高度😅同源的独特优势，成为创新药研发中应用最广的载体，南模生物的核❤️心业务也多以小鼠展开。 不过，在公司成立的前12年里，😎公司的业务基本还是围绕在利用模式生物开展基因功能研究的阶段，😂尚未实现突破性的跨越。 南模生物的发展转折点是在201😂2年，crispr技术的诞生突破了物种限制、基因编辑效率高、😂操作简便、成本较低，使得大规模创制基因工程小鼠模型成为可能，👍也让产品化小鼠模型的市场空间瞬间被打开，南模生物迎来了前所未😎有的发展机遇。 机遇同时伴随着挑战，当时急需快速扩大业😴务规模的公司，迫切需要一位在企业销售端拥有丰富资源和实战能力💯的核心人才来牵头拓展市场。此时，拥有多年外资药企销售背景的王🤩明俊进入了公司的视野——起初他只是计划创业并代理南模生物的产❤️品，而在与公司当时的管理层深入沟通后，做出了降薪加入的决定。🙌 入职后，他迅速搭建起销售团队开拓市场，借助公司此前在😍技术上的积累，在三年内完成了4000万元业绩目标，在公司内部🚀奠定了重要的地位。正是2012年的这次关键的人才引进，为后来😊公司“双话事人”的决策机制播下了最初的种子。 展开全文😅 良性运转期的短暂高光 南模生物的 “双话事人”👏 结构并非自始至终都处于失衡状态，在其运转初期，一度实现良好🤗运转，更成功推动公司踏上资本市场道路，迎来了一段短暂的黄金发🤯展时期。 时间来到2014年，南模生物进行改制，成为公😘司决策机制调整的重要节点。 由于王铸钢将股权转给砥石咨🌟询，直接推动了公司决策主体的变化——从王铸钢、费俭、匡颖、王😊明俊的四人共同决策的机制简化为费俭、匡颖、王明俊组成的 “三🚀人委员会”，三人也通过签订《一致行动人协议》成为当时公司的共🤗同实控人。 在这一阶段的三人决策架构中，匡颖凭借 “善🎉于化解矛盾” 的角色，成为平衡科研端费俭与销售端王明俊的关键😍纽带，并成功协调了费俭和王明俊在股权激励上的第一次冲突。 🤔 2018年1月，匡颖因病离世，这一“矛盾调解者”角色的缺🔥失，给公司决策机制带来了新的挑战。为了避免决策机制陷入失衡状🎉态，公司引入费俭的学生孙瑞林组成新的“三人委员会”。 🤔与此同时，尚处于共同奋斗期的费俭和王明俊，在2019年、20🥳20年、2021年分别签署了《一致行动人协议》及两份补充协议😊，最终明确约定双方无法达成一致意见的，以费俭的意见为准。 🌟 值得注意的是，孙瑞林并未被纳入一致行动人范围——换句话说🥳，南模生物决策机制中的 “润滑剂” 角色，此时已实质性缺位。🤗 尽管上述一系列协议的签署暂时掩盖了决策僵局有可能带来😍的风险，却为后续两人的对立埋下了潜在隐患。 2018年🔥底，科创板正式推出，为南模生物带来发展机遇。在股东们的支持下😁，公司管理层达成关键共识——冲击科创板，实现公司资本化突破。😁这段时期，双方分工明确：王明俊主导业务梳理、中介机构对接与路🙄演推广，费俭负责技术背书与合规配合。 南模生物的“双话🎉事人”模式也在上市筹备阶段逐渐清晰成型，在共同努力下公司最终😀于2021年12月28 日成功登陆科创板，成为A股“模式生物🚀第一股”，这也是“双话事人”决策机制的一个高光时刻。 😡南模生物成功登陆资本市场，也彻底奠定了费俭和王明俊双实控人地😴位。 沟通桥梁断裂，架构走向失衡 其实对于费俭和🤔王明俊来说，“润滑剂”角色的长期缺位本就存在隐性风险。当“双😊话事人”决策机制的蜜月期褪去，两人在经营理念上出现相悖，这套⭐机制潜藏的弊端便会逐渐暴露，甚至成为阻碍决策推进的隐患。 🌟 据知情人士向笔者提供的材料中显示，2020年费俭曾提出在😁湖北十堰竹溪县（全国贫困县）建立动物设施，用于生产基础品系，😢核心考量是 “贫困县政策支持与低成本优势”。王明俊则从商业发🙌展逻辑出发提出意见：贫困县缺乏生物医药产业基础，难以招聘到专🤔业技术人才；政商关系复杂，后续运营风险不可控；且远离北上广等🙌核心客户群，小鼠运输和销售成本高（大部分超过8周龄未售出需处😁死），不符合行业运营规律。最终，该事项未获得董事会内部支持。🥳 上市之后，双方冲突更是不断，且有愈演愈烈之势。 😊 信息化建设上，双方均认同需加大投入，但路径对立。费俭主导引😘入北京魔方网表，主张“付全款”，称其灵活无需IT人员；王明俊🚀则建议加强IT团队、选用友等大服务商，建议按开发进程分期支付💯。最终按费俭方案推进，公司信息化周期延长、费用大幅增加，且出❤️现系统不稳定的问题，部分部门甚至另采用友系统使用，最终导致公❤️司IT能力薄弱，而双方对此事的归因各执一词。 人员优化😅方面，2023年王明俊因公司亏损提出优化方案，遭费俭反对，费😊俭还索要“总经理一票否决权”，律师认为不符合上市公司章程。2👍024年一季度亏损的业绩让王明俊再推优化，费俭继续反对。但为🤯了业绩王明俊在再次沟通未果的情况下，在职权范围内裁员70人（🌟含费俭学生），最终节省公司400万费用，且帮助公司2024年😎底扭亏为盈，2025年半年报扣非后盈利。费俭则认为上市后考核🙌方式变更，人员盲目扩张，凸显管理短板。双方从理念分歧转向权力🤗对抗。 基地扩容争议中，2023年12月董事会通过4亿🥳元琥珀路基地改扩建方案，2024年9月费俭以该方案投资大、耗👍时长为由，提议去金山买厂房建动物房，遭王明俊反对后费俭要求财🤩务测算并提交董事会内部讨论重审，最终董事们因投入相近，倾向琥🙌珀路方案，费俭提议未获得支持，双方的矛盾开始进入公开化的前夜😡。而因为这个插曲，公司的基地扩容交付日子延后半年。 多👍次理念分歧已直接影响公司业绩，令本就承受行业下行和疫情冲击的😎企业雪上加霜。从2022年至2025年第一季度，公司的扣非净🤩利润一直亏损，股价也长期处于严重破发的状态，公司的经营压力急😢剧增大。 南模生物的“内斗”，更使公司错失追赶同赛道竞😆争对手的关键窗口： 曾在公司上市时几乎处于同一起跑线的百奥赛💯图，如今市值已突破百亿，目前还在全力冲刺“A+H”两地上市，🤯如果成功将进一步甩开南模生物和其之间的距离；而晚于南模生物上😍市的药康生物早已经开始盈利，海外市场拓展势头迅猛，并且市值和🤩营收也已经超过南模生物。 治理撕裂下的反噬 业绩🎉压力与同行反超未能使南模生物重新统一目标，反而导致两位实控人😴的矛盾彻底公开化。“双话事人”决策机制的弊端彻底暴露，还引来🙄监管机构火速关注。 2025年4月，南模生物发布的一则😴公告，打破了公司管理层内部表面的平静：费俭与王明俊解除一致行😜动关系。值得注意的是，2024年12月27日，两人才续签了《🥳一致行动人协议》。短短半年后突然解除，引发外界对公司控制结构👏稳定性的质疑。公司对此解释为“一致行动的阶段性使命已完成”，🤗解除是“为了提升决策民主性，充分发挥双方积极性”。 尽😎管保荐机构同意了这一决定，但仍提示风险：未来在股东大会及董事🥳会决策中，两人意见可能出现分歧，进而影响公司控制权的稳定。果👍然，两个月后的董事会换届进程印证了这一担忧。 2025🙌年5月，公司原定在年度股东大会上完成董事会换届，并将董事会席😀位从9人增至11人。然而，这一常规操作最终演变为持续数月的拉😜锯战。因“候选人需进一步讨论”，相关议案被取消，董事会换届被❤️迫延期。 接下来的6月至8月期间，浦东科创集团旗下平台❤️通过“协议转让+集中竞价”的方式增持南模生物，持股比例从2.😅77%攀升至18.50%。 2025年8月，控股股东砥😅石咨询（持股35.62%）提请召开临时股东大会，审议董事会调🚀整换届等议案。但该提议在董事会内部遭到强烈反对：王明俊以“未😉提前知情，损害股东权益”为由投下反对票；多位董事则认为“股权😴变动后应充分沟通，不宜仓促行事”。但最终议案还是以5票同意、🙄3票反对、1票弃权的结果勉强通过，股东大会定于9月23日召开😉。 公司内部矛盾的持续外显，也引来监管关注。9月12日👏晚，监管部门就董事会换届事项向南模生物火速下发监管函。 🤔 9月23日，公司新的董事会名单出炉，形成砥石咨询、上科投、🙄浦东科创集团三足鼎立的格局。同时，从票数分布上可以发现，王明🤗俊虽继续当选董事，但砥石咨询并未将票数投给他，这点也得到了知😅情人士的证实。 9月29日，董事会选出新领导班子，实控🌟人王明俊被“踢出”管理层，跟随公司上市的董秘刘雯离任，董事长😆费俭暂时代行董秘职责，公开资料显示费俭同时还在同济大学任博士❤️生导师；同时，王明俊此前担任的总经理及财务总监一职由砥石咨询😊推选出的董事张春明担任，根据砥石咨询提供的简历张春明在进入砥😉石咨询前，于光伏企业协鑫集团任副总裁。 值得注意的是，🌟对于总经理的提名，王明俊投出了反对票，董事应涛涛和独董许庆弃😅权，其中王明俊和应涛涛给出的原因较为一致：其一，张春明缺乏行🌟业经验；其二，实控人未和股东充分沟通。 尽管如此，也并😎不能阻止南模生物“内斗”大戏的尘埃落定。 至此，有咨询🥳公司人士向笔者指出：“双实控人结构在中国民营企业中并不少见，🤩这种模式在公司发展初期能够发挥各自的专业优势，形成技术与市场👏的互补合力。但随着公司规模扩大，特别是登陆资本市场成为公众公🎉司后，若缺乏清晰的权责界定与有效的制衡机制，实控人之间的理念😅分歧就可能演变为决策僵局，最终拖累公司发展效率。” 南😘模生物这场持续多年的“内斗”，已经成为科创板上市公司治理领域😊极具警示意义的 “反面教材”。 它以一个个鲜活的案例证明，即😀便是“无个人恩怨”的事业伙伴，一旦在经营逻辑、战略路径上形成👏根本性分歧，且缺乏制度化的矛盾化解通道，昔日的互补优势便会异👍化为治理内耗的源头。 当前，随着全球范围内创新药研发热💯度上升，模式动物市场正成为新的增长点。根据Frost & S🤗ullivan预测，中国模式小鼠产品及服务市场规模在2019🤔-2024年的复合年均增长率将达到24%，2025-2030🎉年为19%，2030年市场规模有望达到236亿元。 新😜的领导班子是否能带领南模生物抓住机遇，帮助上市公司在2025😁年实现全年扣非净利润扭亏为盈，不得而知。(本文首发钛媒体Ap😅p，作者 | 曹晟源，编辑 | 刘敏)返回搜狐，查看更多

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文 | 即时刘说 文 | 即时刘说 在Labub👏u爆火时，它甚至被市场炒成了 “收藏品”，一位经济领域的大佬🌟和我聊起这事时直言：把 Labubu 当收藏品炒作，本质是个🤩伪命题。大佬给出的理由很明确 ——Labubu 更偏向潮流消😎费品，它的市场价值多靠情绪价值和资本投机撑起来，既没有收藏品😂该有的 “系统性稀缺性”，也缺乏足够的IP深度。 聊到😂这个 “伪命题”，我不由联想到了即时零售行业里的闪电仓—— 😡它现在似乎也面临着类似的 “认知疑问”。 目前即时零售😅平台端公布的市面上闪电仓数量超 5 万家，但依我和很多行业同😢仁的观察判断，真实仍在落地运营的数量恐怕没这么多；更关键的是😆，即便按这个规模算，整个行业里的闪电仓品牌也只有数百个，市面🤩上绝大多数闪电仓其实都是加盟模式，其中真正符合商业逻辑、具备👏可持续性的品牌，或许寥寥无几。除了惠宜选的仓店数突破2500😊 家，其他绝大多数一线闪电仓品牌，比如小柴购、乐购达、优购哆😴、快客达等品牌仓店数在几百家左右；至于更多小品牌，仓店数甚至😊不足 20 家。 所以，刘老实认为有必要和大家一起讨论❤️：当下的闪电仓加盟，到底是不是又一个 “伪命题”？ 传👏统加盟的四大门槛，闪电仓能跨过几个？ 传统的品牌加盟模🤗型通常建立在四个基础之上，这也是品牌放加盟需满足的核心条件：😡 成熟的商业模型：即有品牌直营店验证这一商业模式的可行🚀性和盈利性； 一定的品牌性：即便品牌目前仍不具备品牌力😘，后续也要加强对品牌的打造； 较强的运营能力：总部需具🌟备全流程支持系统和数字化运营工具； 一定的供应链能力：🤩很多品牌本质上主要依靠供应链盈利（如瑞幸、蜜雪冰城等）。 😁 但放眼当下的闪电仓市场，绝大多数品牌似乎难以达标： 🙌 首先，缺乏经过充分验证的直营模型。仓店品牌虽多，但有些仓店😡甚至都没有自己的直营店，加盟后往往是能 “摸黑过河”； 👍 其次，品牌建设几乎为零。目前，消费者认的是平台标识（美团闪😀购、淘宝闪购、京东秒送），而非仓品牌本身；且目前即时零售平台🙄用户主要依靠搜索商品关键词购物，特定到某闪电仓品牌购物的占比😡相对较少； 再次，运营支持系统薄弱。尽管大多数品牌都提😎供运营服务，并赚取加盟商的销售抽点，但很多品牌在选品、定价、😂动销策略等关键环节仍缺乏精细化管理； 最致命的是第四点😘：供应链能力缺失。绝大多数闪电仓品牌没有自己的供应链，更无自🤩建中心仓，加盟商的货源大都来自 1688、拼多多等平台，导致😜商品质量参差不齐、同质化严重。 其实并非大多数闪电仓品🤩牌不想做自己的供应链，而是先天条件不足。 展开全文 🤗 闪电仓与便利店、餐饮等传统实体加盟存在本质差异：闪电仓做🙌的是线上半径生意（多为 3-5 公里），其密度天花板非常低。😎即便在北京、上海这样的超大型城市，同一品牌目前也很难支撑超过🎉100 个仓店同时健康运营，这也切断了绝大多数品牌方打造自身🔥供应链的想法。 然许多品牌也在平台没有区域保护机制的情😍况下进行全国招商加盟，导致区域内卷加剧、单仓盈利困难；这种 😘“一套货盘打全国”的模式，显然难以适应不同区域的消费差异。 😍 可以说，除了极少数品牌自建仓配体系外，绝大多数闪电仓在🤗供应链端几乎毫无壁垒—— 而这恰恰是加盟模型中最核心的盈利来😎源之一。 面对这些问题，我们需要思考：这是商业模式本身🔥的问题，还是行业发展的阶段性问题？对此，市场存在两种不同观点😉： 有观点认为，闪电仓仍处于早期发展阶段，目前的问题并🙄非模式缺陷，而是行业尚未进入成熟期。正如电商早期一样，混乱与🔥整合是必经之路，随着市场出清和资本筛选，最终能留下的品牌或将👏建立起真正的供应链和运营能力。 也有不少人和我持相同看🌟法：如果绝大多数参与者始终依赖低质货源、缺乏品牌认知、只能在🎉平台流量红利中 “薅羊毛”，那么闪电仓加盟很可能只是一个 “😆看起来很美” 的伪命题。因为它吸引了很多并非真正的创业者，而😜是追逐风口的投机者入局 —— 正如 Labubu 的炒作逻辑😅一样，情绪和资本驱动之下，缺乏可持续的根基。 所以，我🙌们不必急于给闪电仓加盟是否是伪命题下定论，但必须提出更尖锐的🎉核心疑问： 1、在没有供应链控制力的情况下，闪电仓品牌😅究竟靠什么为加盟商提供长期价值？ 2、是走区域为王的精❤️细化运营之路，还是继续走全国招商加盟的扩张之路？ 3、💯平台政策一旦变动（如抽成比例或流量分配调整），对平台依赖度极🙄高的闪电仓该如何生存？ 4、如果消费者只认平台、不认仓❤️品牌，那么加盟的 “品牌溢价” 究竟存在于哪里？ 5、🤩闪电仓要想提升单量，除了卷价格，增加sku外，是否能找到真正💯的解锁钥匙？ 6、闪电仓是否适合搞私域，又如何打造自己🙄的私域？ ...... 这些问题并不容易回答，但😉却值得每一个参与者深思。闪电仓是否将成为即时零售的基础设施，❤️抑或只是资本助推下的又一波泡沫？答案可能要在未来两三年内才能🔥真正浮现。而在那之前，保持清醒的批判性思考，或许比盲目入场更🙌加重要—— 尤其是对行业小白而言。 对此，你有什么高见🤯，也希望在评论区和刘老实一起互动讨论。返回搜狐，查看更多