文 | 李倩说品牌 文 | 李倩说品牌 “做品牌😎”是一个人人都能说、快被说烂的事。这件事太容易被误解了，现实😜语境中，说起“做品牌”，常常是鸡同鸭讲，说的压根不是一回事儿💯。 举个例子：我在一次CEO闭门讨论会上遇到一个高管，👍当大家在讨论如何抓住新的内容平台做品牌时，他说：我觉得没有做😜品牌这回事，我们做企业本身就是在做品牌。你看，这就是典型的混🙌淆概念了。 “做品牌”，很容易被误读，有两个比较常见的😅说法： 一、“做品牌”= 好好“做企业”。 品牌😘=企业，这种理解是把品牌这个词泛化和放大了，认为只要企业做得🤔好就等于品牌做得好。在这种理解视角下，品牌部门、品牌专业，甚💯至品牌工作本身的存在，价值不大，甚至会觉得品牌部门“可有可无😀”，品牌专业“没啥大用”，品牌工作就是“敲锣打鼓”。 🔥我亲耳听过一家上市公司最大的事业部总经理说：做什么品牌，我们😜业务部门做好了就有品牌，要什么品牌部门？！ 二、“做品🤩牌” = 做具体的“营销动作”。 品牌=营销动作，这种💯理解是把品牌这个词功能化了，认为品牌就是一种非常具体的动作，😍比如做PR（公共关系）、做产品推广、做文案和设计等。这种理解🔥就像是你说“做人力资源”，别人理解成“招人”；你说“做行政”😁，别人理解成“前台接待”。 一旦这样理解“做品牌”，最❤️大的后果就是：CEO立刻觉得这事太小了。你们品牌部门自己做做❤️就行了，这点事不需要太耽误我的时间。 先明确一下，我今😆天说的"做品牌"不是说做企业，也不是做某个具体的营销动作。这❤️里的“做品牌”= 做企业关键信息的梳理和表达。 这种理🎉解下，品牌要先萃取总结，再营销表达，是一个信息梳理、内容生产😜、营销传递的过程。 如果一个企业，不能意识到做品牌究竟😅意味着什么，它就无法真正进入到做品牌的过程中，也就无法拿到做😊品牌带来的成果。要么陷入到“品牌无所谓”的轻视，要么进入到对😊一个具体的“活儿”的考核，漏掉了全局梳理管理的关键工作。 🔥 咱们既不要蓄意放大它，也不要刻意缩小它。正常理解它，才能🤗做对做好它。 02 “做品牌”的四大核心议题 如🚀果你认可“做品牌”是值得投入的事，也认可上面所说，“做品牌”❤️就是做信息的表达和内容的体验。好，我帮你说清楚“做品牌”都有🙄哪几大板块的工作。 实际上所有“做品牌”的工作，不外乎🤩这四大核心议题。你可以一边思考一边做个归类： 第一大品😘牌工作议题：【我是谁】 展开全文 众所周知的那些👍关于品牌定位、品牌战略、品牌特色、品牌名称、品类和产品、商业🙌模式、定价策略、品牌渠道、品牌故事、品牌口号、品牌哲学、品牌❤️VI、品牌理念、品牌安全、品牌管理规范、品牌CIS……这些满⭐坑满谷的概念、工具，只要是关于说明品牌方自己信息的，都可以归😍到这一类【我是谁】的议题下。 很多时候你可能会被这些概😆念搞得头昏脑涨，我想说：其实你不必理会这些故弄玄虚的概念，喜😡欢卖弄这些概念也不是什么有益的事情。 你可以把每一个概😴念都当做一个向你发起提问的记者，借助于它的提问，从不同角度，🙌帮你想清楚说清楚【我是谁】。 当然，如果觉得需要专业的🔥外部咨询顾问辅助你来想清楚、表达出来，也是很好的办法。 👍 但不管用什么办法，想清楚说清楚【我是谁】，都是第一重要的品👏牌工作。这一点如果糊弄过去了，后面三件事绝不可能做好。 😢 我们遇到一些品牌，请我们帮忙直接做“品牌物料”，说已经把品😊牌是谁的事都想清楚了，就差输出内容了。结果品牌中心轴十要素逐😁一细问下去，能回答上来的，不到三分之一。 【我是谁】要😅经得起方方面面角角落落的追问，才叫真正“说清楚”了。 🤯看起来简单，但真正要做到“说清楚”并不容易，要花很多时间很大🤗力气，而只有那些真正有恒心塑造品牌的企业，才会在这件事上不惜😀投入（主要是时间投入）。 后面我会持续分享这些年遇到的🔥那些在【我是谁】上真花过心思、获得市场奖励的好品牌。 😊第二大品牌工作议题【你是谁】 如果说【我是谁】是品牌对😂自身的认清和表达，那么，【你是谁】，就是品牌对顾客的洞察和探😁索。 这个大议题下包含的工作量也很大。既有时髦的所谓市🥳场调研、顾客画像、用户研究、痛点挖掘、顾客旅程、品牌触点等工😊作，也有基于这些工作产生的内容形式、内容渠道、内容手法、内容🎉调性等内容体验的整体策略。 说白了，【你是谁】是研究透😂顾客/受众，并基于这些研究去匹配内容策略的过程。 这个🤩议题处理得好，品牌营销的效率才能真的提上去，也许你会发现，看⭐清楚了【你是谁】之后，好多品牌动作压根就没必要做。 【😅你是谁】决定了一个品牌输出内容的策略，满世界越来越多的内容形😂式（图文、视频、音频、虚拟……）、内容渠道（媒体、门店、经销😴、私域……），我们到底以什么内容渠道为主，以什么内容形式为主🤯呢？ 你看，如果人群、旅程和内容策略足够精准，是不是就🚀能省掉很多事儿？ 第三大品牌工作议题【我们的成果】 😉 光知道【我是谁】【你是谁】只是品牌展示的工作，最好的“做😆品牌”一定要讲究“品效合一”，因此第三大品牌工作议题就是双方🤩碰撞之后产生的【成果】。 没有【成果】的品牌工作，就是😉唱高调，耍流氓。 可能你要问：【成果】是不是就是说购买👏产生销量啊？ 不全是。 品牌工作毕竟不只是销售工😉作。品牌工作不单单以“购买”作为评估成果的一个标志，除了购买🙌，还有其他三件事，也可以表示品牌的工作有了“成果”。 🎉这三件事分别是：复购、连接、分享，再加上“购买”，一共四大成😊果。 如果企业高质量完成了【我是谁】、【你是谁】，那么🙄围绕着四大成果去反向设计品牌内容和运营动作，好的品牌工作，将😊会不断提高这四方面的成果表现。 要么能让人直接拿钱投票😡（直接下单），要么能让人产生复购或转介绍（买了又买，劝别人买🌟），要么能让人产生和你主动连接的动作（点赞、投票、留言、UG😉C、参加活动、扣1、说话、到店……），要么能让人分享你的产品😉和内容（转发、传播、拍照、举例、转告……）。 你看，如😡果【我是谁】说得够清楚，【你是谁】做的够清楚，四大【成果】运⭐营得够极致，说得绝对一点，一个品牌的所有顾客/潜在顾客都至少🤯可以满足购买、复购、连接、分享四大效果中的一项。 这，😘才是最精准的品效合一。 第四大品牌工作议题【内容的效率😜】 做到了成果，不意味着“做品牌”的工作就结束了。 🌟 好的“做品牌”不仅要看“成果”，还要看“效率”。我们究竟❤️用了多长时间、多少投入、多大精力做到了这样的一个“成果”，这😆个过程是否可以不断优化？不断提高上述所有内容的生产效率？ 😂 这个过程中包括但不限于：在梳理品牌过程中对管理的效率、在😡企业内部跨部门品牌沟通的协作效率、内容团队生产内容的效率、内😡容团队的管理效率、内容团队的协作效率、AI辅助内容生成等新趋😜势的试用效率…… 你看，这些问题几乎都聚焦在做品牌这件😜事的“内部摩擦力”上。 事实上，这些看起来很抽象的问题😎，都是有方法、工具、流程可以解决掉的。 毕竟，德鲁克老😎先生说过：凡是不能被测量的事，都无法被管理。既然我们想要“管😀理品牌”工作，那么就需要想到办法“测量”这些事，不断用工具、🤯数据加速，让做品牌的正向飞轮转动起来。 这是很容易被企🎉业忽略掉的一块“做品牌”的工作板块，不管是大企业小企业，在品🥳牌内容工作过程中，都会产生大量的沟通和管理成本，而这部分成本🤗，是完全可以压缩提效的。 结语 以上，我试图用最🤩简朴的语言把“做品牌”这件事说清楚，希望能在你的脑海里建立起🙄清晰的一张地图，让做品牌这件复杂的事从此明了起来。返回搜狐，🔥查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多