文 | 财观二姐 文 | 财观二姐 最近，亚玛芬😁体育（安踏控股）旗下的户外品牌“始祖鸟”，因为一场在喜马拉雅🤩山脉上的烟花秀站上了风口浪尖。 这场颇具“爆炸力”的烟😊花秀引发了一系列关于环境保护方面的争议，环保人士、户外爱好者😊纷纷发声，表示“平原烧秸秆都要罚款，污染企业都要100万，始🥳祖鸟不知道要罚多少”，甚至央视都出面点出了高原生态的脆弱性。😆 尽管始祖鸟作为主办方光速道歉，当地政府接受新京报采访😍时也表示：活动备过案，手续合规，烟花使用环保材料，无需环境评😍估。 但根据日喀则政府在公众号“云端珠峰”最新的公告，🤯目前日喀则政府已成立调查组前往调查，说明此事对环境的影响尚无😎定论，对始祖鸟的影响是否止步于道歉也尚未可知。 在资本😅市场上，或许是受到事件影响，母公司安踏股价在周一低开将近6%😎。 而且，有意思的是，作为母公司，安踏的态度有一些“高🤩冷”，对该事件暂时还没有发表评论。 对此不少网友质疑，😘安踏在危机应对中，品牌个体与集团总部的协同响应是否存在缺失？😉 烟花易冷，人心难觅 网友的质疑其实不无道理，按🥳常理来说，消费品公司，在碰到巨大舆情的时候，应该是高度紧张的😉状态，原因无他，影响实在是太大了。 比如农夫山泉，去年🤔出现负面舆情之后，其瓶装水市占率3个月时间就从34%掉到27🤯%（尼尔森数据）。 还有H&M的新疆棉事件，事发之后，💯当年在华销售额暴跌23%，股价单日蒸发48亿元人民币，品牌声😆誉跌至谷底；甚至是阿迪耐克，这样深入人心的品牌的销售额也在当🎉年出现了20%以上的下跌，阿迪达斯更是出现了连续多个季度的亏😆损。 那品牌营销翻车既然影响这么大，作为母公司的安踏此👍时还保持“高冷”，似乎放弃了所谓的协同响应，可能有两点原因：❤️ 一、财务账上“不疼不痒”。 对亚玛芬体育来说，🙌始祖鸟是主力中的主力。 数据显示，2024年，“功能服💯饰业务”占亚玛芬体育收入比重为42%，功能服饰中绝大部分是始😜祖鸟（2023年占功能服饰收入89%），始祖鸟约占亚玛芬体育👏收入的37%，是公司的第一大单品，2024年亚玛芬总收入人民🤔币369亿元，始祖鸟收入约为137亿元。 但对安踏来说❤️，始祖鸟的体量和利润就不够看了。 根据安踏2024年的🔥年报显示，目前安踏持有亚玛芬体育的股份被稀释到39.49% 😡了。 展开全文 2024 年非国际准则下，安踏总😍共赚了 119 亿净利润，亚玛芬只贡献了大概 2 亿，就算始👏祖鸟这段时间受影响，对安踏整体利润的拖累也就这 2 亿，在2🥳024财年 119 亿的盘子里不算什么。 所以，客观来😴讲，在安踏的视角里，单纯算财务账，这事对安踏的影响是很有限的😀，而且在品牌运营方面，安踏对收购来的企业也有自己的方法论。 🌟 二、品牌独立运营。 安踏对亚玛芬体育及始祖鸟的管🤗理逻辑，始终贯穿 “品牌独立运营” 的核心原则，这也是其收购😉国际品牌后一贯坚持的策略。 早在 2019 年收购亚玛😢芬体育时，安踏就明确提出 “尊重品牌独立性” 的运营框架：亚❤️玛芬体育拥有独立的管理团队、决策体系和品牌发展策略，安踏集团🚀主要扮演 “资本支持者” 和 “资源赋能者” 的角色，而非直🤔接介入日常经营与品牌管理。 这种模式的核心在于保留国际🔥品牌的原有基因 —— 始祖鸟作为定位高端户外的专业品牌，其品🥳牌价值高度依赖于 “专业、硬核、小众” 的用户认知，过度的集💯团层面干预，反而可能破坏其长期积累的品牌调性。 因此，🚀在舆情发生后，按照独立运营的既定规则，舆情应对的主导权本就归😅属亚玛芬体育及始祖鸟自身，安踏选择不直接下场、保持“高冷”，👍本质是对这套成熟管理体系的遵守。 综合来看，一方面始祖💯鸟的贡献对安踏来说，确实有点九牛一毛的意思，另一方面，安踏也😂遵从了一直以来的管理理念，看起来合情合理。 不过细想之😢下，这事并没有表面看起来这么简单，安踏一直以来被投资者关心的🤩管理问题又浮了上来。 花开两朵，各表一枝，事情还得从E⭐SG说起。 央视在事发后的多次报道中点出，此次烟花秀，😎可能对当地的土壤、水源及野生动物等造成不可逆的损害，威胁到生😴物多样性。 其实不用央视报道，相信经历过九年义务教育的👍朋友应该都会有这样的意识，珠峰上的每一个垃圾袋都要带走。 🔥 安踏在ESG报告中也十分强调环境保护和生物多样性保护的理😂念，这份报告投资者可能会忽略。但在企业执行层面，符合国家战略🙌，决不能打折扣，所以执行方面安踏肯定是不会打马虎眼的，甚至是😂超额执行的。 所以，始祖鸟这件事很明显暴露了两个问题：😍 一是暴露了战略顶层设计与子品牌执行的严重脱节，子品牌🥳在策划这场涉及敏感生态区域的营销活动时，既未将集团ESG价值🎉观融入决策，也未对高原生态的脆弱性做深度评估。 二是安❤️踏总部从项目筹备到舆情爆发，始终未能及时察觉并干预，没有建立😍ESG风险预警、快速响应的闭环，最终让子品牌的错误决策。 😊 说白了，可能不是不想管，是管不过来了，否则没法解释无论是🙌营销还是生产，一贯在ESG上超额执行的安踏会允许这样的事情发🤗生。 结合之前安踏官方“反腐”的情况，内部管理问题令不😜少投资者担忧，而出现这样的问题，本质上还是和安踏的扩张模式有😎关。 规模扩张与人才培育的“二律背反” 安踏奉行🤔“单聚焦、多品牌、全球化”战略，从早期收购 FILA 实现品🙄牌升级，到 2019 年豪掷百亿拿下亚玛芬体育，再到今年收购🌟狼爪，安踏集团以“资本+品牌” 的组合拳快速构建起覆盖全球的🚀运动品牌矩阵。 但这种“跑马圈地” 式的增长，似乎也让⭐管理能力的迭代远远落后于版图扩张的速度，最终在“喜马拉雅烟花🤗” 这一敏感节点撞上了 “管理天花板”。 以始祖鸟为例🙌，本次事件发生之前，始祖鸟中国区总裁在七月份刚刚换人，据亚玛😴芬体育官网显示，今年7月，马磊（Jeffery Ma）被任命😢为大中华区总裁，接替现任大中华区总裁姚剑。 据了解，入🚀职始祖鸟之前，马磊曾任中乔体育总经理。 自安踏收购以来💯，始祖鸟这几年算是有条不紊地在发展，除了一些产品质量问题，基🙄本上没有舆情。 当然，这里并不是说新任总裁马磊的管理能🤯力不行，环保意识不够强，相反，马磊能力很强，在营销和渠道方面⭐在多个公司证明过自己。 不过一换人就出现巨大的舆情，这🤗也反映出安踏的两个隐忧。 一、自有人才断层。 安😁踏的扩张节奏极快，从 FILA 到亚玛芬，每一次收购都需要能😂匹配高端品牌调性、熟稔本地化市场的管理人才。 但内部人❤️才培育是长期工程：既懂国际高端户外品牌的“专业基因”（如始祖😢鸟的 “硬核户外” 调性），又通中国市场的 “舆情红线”（如😁高原生态保护的公众敏感度），还能衔接安踏集团 “独立运营 +🌟 资源赋能” 逻辑的复合型人才，短期内难以批量产出。 🤩因此集团似乎只能依赖外部挖角“补位”，但挖来的人才即便有成熟🎉经验，也需要时间适配新品牌的文化、供应链体系与风险边界。 😉 从事实层面看，马磊上任仅两个月便遭遇烟花秀决策，是否完成😘“品牌认知 - 风险预判 - 团队磨合” 的闭环尚未可知。 ❤️ 或者说，像很多网友猜测的一样，作为外来者，有没有急于证🤩明自己的想法？ 二、品牌与集团脱节。 安踏为保留🤯被收购品牌的基因，始终坚持 “独立运营” 原则，亚玛芬体育拥😉有独立决策权限，始祖鸟更是手握营销、品牌的绝对自主权。 🤗 但这种“放权”明显没有设置“决策缓冲带”（如涉及高风险营销😡活动时的集团层面 ESG 审核，集团内部肯定不可能通过）。 🚀 对马磊而言，他带着大众运动品牌的运营经验切入高端户外赛🚀道，面对 “艺术营销 + 生态敏感区” 这种跨界复杂项目，既🥳无内部成熟方法论可依，又缺乏集团层面的风险预警支持，最终导致🔥决策与公众感知、集团 ESG 理念脱节。 所以，从商业😢模式来看，始祖鸟这次烟花秀争议，与其说是一次孤立的营销失误，😅不如说是安踏 “收购驱动型” 扩张模式BUG的体现。 🥳不过这事看起来复杂，也不是没有解。 比如欧莱雅，就通过❤️建立 “集团级红线管控机制”，穿透独立运营壁垒。欧莱雅的核心🙄做法，是将 ESG、合规等议题升级为 “集团级刚性标准”，凌😉驾于品牌独立运营权之上。 安踏其实完全可以抄作业，通过🙄制度来防范风险，以防之后还有其他品牌出现类似的问题。 🔥最后，在这年走出去的大背景下，希望越来越多的中国企业取得长足🤩发展的同时，也别忘了对这片故土的保护。返回搜狐，查看更多

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上证报中国证券网讯（记者 刘怡鹤）10月9日，天兵科技官微宣😅布，近日公司已完成近25亿元人民币Pre-D轮和D轮新增融资🙌。两轮融资由国裕高华、济钢集团、东方资产、申万投资、中银资产😀、贵阳工业发展基金、北交联合、湖南盛力投资、湖南高新纵横、青😡水慧星等多家知名机构共同完成。本轮融资将主要用于火箭及发动机😁批产备产备料、新一代发动机与火箭研制。 天兵科技是我国🤔商业航天领域领先开展新一代液体火箭发动机及中大型液体运载火箭😊研制的高新技术企业。2023年4月，天兵科技自主研发的天龙二🙌号中型液体运载火箭首飞成功。2025年9月，天兵科技在山东海😡阳东方航天港完成天龙三号大型液体运载火箭一级动力系统全系统海😀上试车，刷新了国内商业航天液体火箭发动机推力纪录。返回搜狐，👍查看更多