题图来自：视觉中国 2025年的火锅赛道人均消费价格持🌟续下行，来到了70+元区间。赛道规模仍在扩大，但企业利润却被👏越摊越薄，行业陷入“高规模低利润”的困局。 增量时代落😀幕，存量厮杀开启。火锅品牌如何在深度调整的新周期中活下去，甚😂至活得好？ 6500亿的火锅赛道，“冰火两重天” 😀 《中国餐饮发展报告2025》（以下简称“报告”）显示，20😜24年火锅市场规模突破6000亿元，达到6175亿，增速5.🤗6%，略高于餐饮大盘。2025年，更有望站上6500亿台阶。😘 截至今年5月，全国火锅门店数超过49万家，连锁化率2🔥8%，高于餐饮行业整体23%的水平。其中，头部品牌锅圈食汇跨😡入“万店俱乐部”，也成为赛道规模化扩张的一个缩影。 这🌟些数据都能证明火锅赛道的“火”——规模仍在扩容，头部品牌的集😴中度提升。 但“火”的另一面，是难以忽视的“冰”。 😅 最直接的变化来自消费者，他们变得更理性了。《中国餐饮发展🌟报告2025》显示，火锅人均消费从2022年的86.7元，跌😜至2025年的77.1元，四年降幅达11%。 企业端的⭐调整更能说明问题。2025年上半年，火锅企业新增注册量仅2.😢2万家，相比2021～2024年间每年5～10万家的盛况，堪💯称断崖式减少。 市场正从“野蛮生长”迈入“理性调整”，😂赛道规模扩张背后，是企业利润越摊越薄、经营越来越难的现实。 😍 就连巴奴、湊湊这类中高端品牌，也不得不放下身段加入“价🥳格战”。公开资料显示，巴奴人均从148元降至138元，湊湊三😍年客单价累计降了27元。人均消费下滑，既是品牌主动降价的结果🙄，也反映出消费者点单更加谨慎的趋势。 火锅行业，正深陷😴一场难以回避的“冰火悖论”。 破局三条路：性价比、细分🚀赛道、区域深耕 面对行业困局，也有一些品牌积极探索，走💯出了差异化路径。它们用实践行动回应了眼下最棘手的经营难题，给🌟更多从业者提供了一些新思路和参考样本。 1、性价比，不🥳只是便宜 当消费者捂紧钱包，“值得”比“便宜”更重要。😍 比如海底捞近期推出副牌“举高高”，59.9元实现10😎0+SKU畅吃，没有隐形消费； 熊喵来了则靠免费甜品、😊鸭血豆腐无限续、儿童餐免费等福利，把隐性价值转化为消费者感知😡得到的性价比； 展开全文 牛真诚鲜切牛肉山野小火😁锅将菜品价格压至0.9～11.9元区间，锅底6元起售，用极致😆性价比覆盖价格敏感客群，同时通过明档鲜切展示和“不隔夜”承诺😁强化品质认知。 2、切细分赛道：拒绝什么都会、什么都不😢精 与其追求成为火锅大赛道里的“六边形”战士，不如找准👍自己在细分市场里的定位，做到极致。 比如，此前定位“平🤔价火锅”的许府牛，今年进一步聚焦，提出了做“牛肉专家”。 👏 在产品方面，不仅将SKU精简到40个左右，突出牛肉产品的😆丰富性，还推出了“传世牛杂煲”等特色套餐，7种分部位牛杂由中😀央厨房完成清洗、切配后，送至门店用高压锅现场压制20分钟以上😎，保证现做口感。 供应链方面，则依托其“海外工厂直采+😎国企合作”的牛肉供应链优势，将“优质牛肉搬运工”的定位贯穿于🔥品牌传播与顾客体验中，持续为“牛肉专家”的身份提供信任背书。😉 这一系列举措效果显著，红餐大数据显示，其门店规模在过🥳去五年间增长了约20倍，截至2025年6月已超1400家，成😢为火锅赛道门店数第一的品牌。 再比如，定位“开在居民楼😜里的市井重庆火锅”的笨姐居民楼火锅，在选址上做精，将八成以上🎉门店开进社区居民楼底商，瞄准“一流商圈的非核心位置”，这样既😜能享受到商圈的客流，又能降低租金成本。店面不大，通常在80～🤯150平米，不超过15张桌子，实现成本和坪效的平衡。 🚀3、做区域王者：深耕本地市场，也能打出一片天 对于很多👍品牌来说，与其全国撒网，不如区域深耕。 比如深耕江西市😍场的季季红火锅，绝大部分门店都位于省内，开出340+家店，光❤️南昌就有150+家，“蜂窝式扩张”带来采购和配送的集约效应，🎉食材成本压至28%，人力成本控制在18%； 河南的员和🙄记鲜牛肉火锅专注“原切牛肉火锅”十二年，坚持100%原切牛肉🙄，从河南新乡走红后，逐渐将门店拓展至河南以及邻近省份的下沉市🤔场。 湖北火瀑椒麻火锅作为区域品牌代表，16家直营店连🤔续6年蝉联大众点评必吃榜。区别于传统的川渝红锅，其采用鲜藤椒😉、植物油打造了绿色锅底；同时深度挖掘湖北当地食材，如钟祥石牌🤗豆腐、十堰郧阳红薯粉等，品牌始终聚焦湖北市场。 这些区😊域品牌通过深度理解本地消费习惯、优化供应链效率、创新商业模式🎉，在区域市场活得更从容。 细分找差异、后端压成本、下沉😜抢“餐桌” 头部品牌的破局探索，不仅解决了自身发展难题🤔，也为行业突破困局提供了值得参考的样本。从这些成功实践，我们😉同样看到了火锅赛道的几大发展趋势。 首先，细分赛道依然🎉充满机会，品牌也更有机会做出特色和差异化。 比如从去年😁火到今年的山野火锅，带动整个餐饮市场刮起了“山野风”“地域风🤗”“健康风潮”。 定位山野火锅的代表性品牌，诸如山缓缓👏，今年4月单月就新开13 家店，总门店数突破80家。 💯也有其他火锅品牌借鉴山野元素进行创新，丰富产品线。比如许府牛👍，今年将“山野秘境锅”作为主推产品系列之一，也带动客单价微幅🚀上调，在保持性价比底色的同时进行质感升级。 赛道还在持💯续进化出新玩法、新策略，比如出现了“山野茶火锅”细分品类，苏👍州“苏见山・山野茶火锅”以“茉莉碧螺春锅底+苏州园林场景”吸😂引打卡，搭配评弹演出营造文化氛围；黄山“陶元茗山野茶火锅” 😡将黄山毛峰融入麻辣锅底，用竹编灯罩、斗笠蓑衣打造丛林感。 👏 其次，供应链走向前台，成为品牌竞争力的核心。 逮虾🤔记与豪渝、珮姐等品牌共建“制贩同盟”，合作开发黑金黑虎虾滑、👏马蹄虾滑等特色产品，既精简链路，也避免同质化； 季季红😘与原产地合作，建立蔬菜基地，食材成本比市场低20%，还引入非🤩遗工坊定制年糕，做出产品差异化； 许府牛更以40个SK😜U支撑全品类套餐，凭借少而精产品以及套餐组合，提升食材复用率🙄。同时还联合企业在全国建成26个区域分仓，打造2小时冷链圈，🤯大幅降低备货、仓储与物流成本。 供应链效率的提升，也为👏品牌突破地域限制、开拓更广阔的市场提供了关键支撑—— 当后端😢成本可控、品质稳定时，品牌才有底气进入对价格更敏感的下沉市场💯。 而下沉市场，依然是火锅品牌确定的增长之地。 🙄截至2025年5月，三线及以下城市火锅门店占比已达52.3%🥳，覆盖超7亿人口，消费潜力持续释放。 红餐大数据显示，😂围辣小火锅1000+家门店中近八成位于下沉市场，靠高性价比快🚀速抢占县域；即便是巴奴这类中高端品牌，其下沉门店经营利润率也💯达到24.5%，高于一线城市的20.7%。 这也说明，😘下沉市场并非只认准“低价”，品质消费的需求同样存在。 😘而对于一大批已经在高线城市充分竞争的火锅品牌而言，深耕下沉，🥳不仅能缓解品牌在一二线市场面临的巨大内卷竞争压力，也能通过有🌟效经验复用、放大品牌势能，在相对空白的低线城市乃至县乡市场，🤯打开增长天花板。 结语 存量搏杀市场中，没有放之😅四海而皆准的“万能公式”。 对从业者而言，盲目跟风只会🌟陷入新的内卷，唯有扎根消费者真实需求，强化供应链效率，找准自🥳身在“价格带、细分品类、区域市场” 中的定位，才能在这条长赛👍道上长久立足。 本内容为作者独立观点，不代表虎嗅立场。😢未经允许不得转载，授权事宜请联系 hezuo@huxiu.c❤️om返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多