文 | 空间秘探，作者 | 武爽 文 | 空间秘探，作者 | 武爽 近期，尚美数智和雅高集团又合作了。他们把高端服务公寓品牌诗铂引进中国，尚美全权负责这个品牌在中国的开发运营。在华住宣布取消高端事业部、锦江和首旅也在高端业务上承压的当下，尚美没选择全面铺开高端酒店，他们通过国际合作把服务公寓引入中国，这像是在细分领域里找突破口。高端细分赛道会是本土酒店巨头的新机会吗？ 尚美数智携雅高再启高端赛道 近期，尚美数智酒店集团宣布，与雅高集团再度深化合作，成为高端服务公寓品牌诗铂 The Sebel 在中国的独家战略合作伙伴。按照协议，诗铂在中国的发展建设、日常管理都由尚美全权负责。从品牌引进到落地运营，尚美这次是真正的主操盘手。 诗铂这个品牌挺有故事，它1963年起源于澳大利亚，是雅高旗下老牌的高端服务公寓。它主打的是旅居结合，既有酒店的专业服务，又有居家的自在感受。这个定位在酒店行业里比较特别，它不是传统五星级那种奢华路线，也不是经济型公寓只满足基本需求，而是介于两者之间的高端生活方式产品。这正好符合当下中国市场的变化。商旅人士和年轻高收入群体越来越喜欢灵活长住、有生活气息的住宿方式。 雅高大中华区CEO朱福明在新闻发布会上也强调了这一点，他认为中国旅客的生活方式正推动对服务公寓的需求增加，而诗铂的引入能为市场注入新的活力。尚美数智董事长马英尧则用“关键一步”来形容此次合作，认为这是集团高端化、全球化战略的重要落子。 这已经不是尚美数智第一次与雅高联手。2022年，双方曾携手把雅高瑞享 Mövenpick 带入中国，几年间已在青岛、成都、南京等城市落地门店，并有二十余个项目在筹备中。如今再度引入诗铂，说明双方合作已经从“试水”走向“常态化”。 至于为什么要选择服务式公寓，原因也很好理解。服务式公寓作为高端租赁市场的重要组成部分，受益于消费升级、城镇化进程及年轻群体对品质居住的需求，市场规模不断扩大。尤其在一线与新一线城市，长期住宿需求和企业差旅需求叠加，使得高端服务式公寓成为新的利润洼地。 锦江、华住、东呈等本土巨头都已入场。例如锦江酒店（中国区）与雅诗阁中国成立合资公司，共促Quest和憬黎双品牌在华拓展。东呈集团旗下服务式公寓品牌为铂顿国际公寓也相继在不同城市开花落子，还有华住城家旗下的瑞贝庭服务式公寓近年来扩张势头也十分迅猛。 尚美与雅高的再合作，正是顺应了这一趋势。双方不仅计划在北上广深等一线城市落地高端公寓项目，更将目光放在新一线与二线核心商圈。例如南京、成都、武汉、青岛等城市，既有商务活力，也有消费力，是高端公寓最具潜力的市场之一。 这也反映出，国际酒店巨头对中国市场的信心依旧存在，他们愿意以更紧密的合作形式，把原本的国际品牌交给本土运营商操盘。 尚美数智的高端化路径 尚美数智过去一直被看作下沉市场的规模玩家。到2025年上半年，他们在全国有超过4000家门店，覆盖了大部分县城和城市。但在规模之上，尚美数智也在悄然加码高端领域。 展开全文 过去几年，尚美数智开始主动调整品牌结构。一方面，通过“兰欧尚品”打开中高端市场；另一方面，通过与雅高合作，直接切入国际高端标准的赛道。2022年他们和雅高合作引进了瑞享品牌。瑞享定位高端酒店，特别强调品质和餐饮特色。对尚美数智来说，这是从中端市场向高端市场的一次试探。现在青岛、成都、南京、内江等地已经有五家瑞享开业，未来还会进入上海、杭州、苏州这些核心城市。 第二步就是现在的诗铂。相比瑞享，诗铂更注重生活化，主要做服务公寓，客群瞄准长住客、旅居者、家庭和高端的商务人群。简单说，尚美走的是高端多元化路线。没有把全部资源压在一个豪华品牌上，而是同时布局酒店和公寓两条线。 空间秘探认为，这种策略有几个现实考虑。 首先，中国高端酒店市场已经高度拥挤。国际巨头万豪、希尔顿、洲际长期占据头部，本土集团即便砸重金也很难在短时间内撼动其市场地位。与其在五星酒店领域硬碰硬，不如选择差异化的切口。 其次，从投资回报角度看，服务式公寓的现金流更稳定。仲量联行的数据显示，2024年北上广深等城市的服务式公寓平均入住率超过70%，部分项目甚至超过80%，而同一时期的高端酒店入住率往往在60%左右。公寓客群以长住为主，入住周期通常在一周到几个月之间，房东的收益波动小，对投资人更有吸引力。 再者，尚美数智的优势在于本土化运营。当下的年轻客群更看重入住的整体体验，他们希望房间有设计感、服务有温度、品牌有故事。这种消费心态的转变，为本土品牌提供了机会。 尚美数智的优势恰恰在于它懂中国市场，他们在加盟体系、供应链、智能管理方面经验成熟，能够更好地控制服务式公寓的成本和效率。国际品牌带来的是知名度和溢价能力，尚美数智负责把产品落地，这是真正的取长补短。 过去几年，中国酒店行业经历了一轮“中端狂飙”。华住、首旅、锦江、东呈、尚美等本土巨头纷纷在中端市场跑马圈地，但当格局初定、市场趋稳后，新的问题也随之而来：中端已卷，高端尚空。此时的尚美数智选择与雅高再度联手，看似一场品牌的“复合”，实则是对未来市场格局的精准预判。 本土酒店集团的“上攻之路” 尚美数智与雅高的再合作，并不是孤例，而是本土酒店集团集体“上攻”的缩影。尽管高端酒店市场潜力巨大，但对于国内酒店巨头而言，做好高端酒店并非易事。 华住就是个典型例子。过去几年他们在高端领域动作很多，引进了美爵、禧玥、花间堂等多个品牌。为了打通高端赛道，华住费了不少心思。比如为了解决高端酒店餐饮的短板，季琦特意为禧玥引进了新荣记这个浙菜头牌。为了在高端市场打开局面，武汉禧玥尝试高端有限服务，不设游泳池等设施，改用全行政楼待遇来替代。在选址上也不只盯着上海陆家嘴这种热门地段，还去了东北和乌鲁木齐。 但投入的心血没有换来预期效果。有媒体报道，禧玥品牌已经从高端事业部划归桔子家族，归到生活方式品牌序列。评论指出华住做高端的难点在于品牌分散、组织架构难以同时兼顾规模与品质、高端项目运营风险大。花间堂这些高端品牌名声很响，但实际落地和盈利能力仍待市场验证。 近期，华住被曝调整高端事业部，这其实是一种战略调整。原因很简单，高端品牌需要长时间的市场培育，需要积累设计和服务标准，投入大见效慢。对一家以效率和规模为核心的集团来说，这种投入产出不太匹配。 锦江集团在高端布局上也不轻松。锦江拥有丰富的资产和国际品牌资源，但在自创品牌或者高端自有品牌上成功的例子不多。他们更多依靠引进或合作，但真正称得上标杆的高端项目有限，盈利能力和可复制性还不明显。首旅集团同样步伐谨慎，多依靠资产改造或项目重塑，很少新建高端品牌。 国际巨头的经验同样印证了这一点，即便是万豪国际和希尔顿这样的集团，在中国高端市场也需要十年以上时间才能把品牌认知、人才梯队和客户忠诚度逐步建立起来。本土集团想要在短期内复制这种路径，难度可想而知。 然而，无论本土巨头们如何努力转型与升级，一个根本性的挑战依然横亘于前：品牌难以在高端市场建立起真正的品牌溢价。这一点，在当下高端酒店行业整体的结构性困境中，被无限放大。行业数据显示，我国五星级酒店数量从2020年的850家降至2024年第三季度的736家，五年间减少了114家。 与此同时，2025年上半年全国有约80家亿元级酒店被挂牌出售，仅6家成交；千万级酒店拍卖达259家，成交率却不足7%。曾经高高在上的奢华酒店，现在不得不放下身段求生，纷纷在户外摆烧烤摊、开夜市，用亲民价格吸引本地客人。比如长沙宝格丽酒店推出星空夜市，郑州希尔顿酒店开设户外烧烤啤酒花园。这些场景看似戏剧化，却真实反映了高端酒店市场供过于求和消费理性化的双重压力。 细分赛道成新战场本土酒店巨头的“曲线高端化” 虽然很多头部酒店集团在传统五星高端赛道上受挫，但整个行业对高端的渴望并没有消失。相反，在资本和用户期望的双重驱动下，高端细分赛道成了他们绕道突围的新方向。观察最近各家动作，能看出一个明显趋势。本土酒店集团不再试图和国际巨头正面硬碰硬，而是选择在自己擅长的领域找位置，用更灵活、更接地气、更有特色的打法来切入高端市场。 第一，存量酒店的改造升级成为重要入口。中国有大量存量酒店和公寓，如何把这些存量资产升级成更有溢价能力的产品，是所有集团都要面对的问题。比如2025年，华住集团的高端品质事业部动作很多，他们的美好家族系列品牌明确把目光投向存量市场。在相关行业论坛上，华住不断强调要通过设计和品牌赋能，为那些在行业新周期中寻求突破的存量高端酒店重新创造价值。 第二，本土酒店集团对设计型、小而美的酒店和文化体验酒店越来越感兴趣。以文化、体验、设计和地方故事为特色的小型项目，更容易吸引愿意为体验付费的高端客群，也能形成独特的竞争优势。 本土酒店集团在硬件、设计和文化层面，逐渐学会用本地化的语言重新构建体验逻辑，希望通过差异化标签来吸引高端客群。比如首旅旗下的建国璞隐以“东方写意美学”为基底、锦江酒店（中国区）旗下中高端国风艺文酒店云居，还有华住旗下的花间堂酒店以当地文化为设计原点，将地域特色转化为可感知的空间，丽江店保留纳西老宅肌理，北京御道店融入明清御道气韵……外资的小众酒店品牌也在中国尝试这类高端生活方式酒店，它们更注重住得不像酒店的体验，而不只是豪华程度。空间秘探认为，这些品牌不是要成为下一个“丽思卡尔顿”，而是在用各自熟悉的方式重新定义高端的下一个可能性。 第三是瞄准长住市场，“住得灵活”成为核心目标。一些高端酒店项目正在与长租公寓、办公空间、社区设施、文旅元素融合。比如在核心城市，一些开发商把酒店楼层与服务式公寓楼层、共享办公楼层混合安排，让资产可以多重使用。这种模式降低了空置风险，提高了客源互补。在地产加酒店开发的综合项目中，这种业态融合正在成为主流趋势。 服务式公寓显然是最被看好的切入点。除了尚美携手雅高，还有木莲庄酒店集团孵化的高端服务式公寓品牌Keymore、锦江酒店与雅诗阁在公寓酒店领域合作推进Quest与憬黎等品牌，目的都是在中高端旅居市场快速复制产品和客户群。这些动作说明本土集团愿意把高端做得更灵活，不再把目标局限在五星级宴会和大型会展这类重资产场景上。 第四是混合业态成为新的打法。高端化不只是住宿层面的升级，更是产品形态和生态的延伸。未来的高端酒店可能不只是睡觉的地方，而是文化、艺术、教育、健康、娱乐等多维体验平台。头部酒店集团如果能与文旅小镇、生态景区、文化IP、健康养生产业等联合开发高端项目，就能把住宿体验从简单的住升级为完整的旅。 未来高端酒店可能会与共享办公、文创园区、高端社群、健康养生设施等融合，在城市核心区域或旅游目的地打造高频体验空间，这将成为差异化的重要路径。 第五是并购与战略投资加速弥补短板。在高端化过程中，并购与资本渗透是常见路径。携程在2025年3月宣布收购国内高端民宿品牌大乐之野67%的股权，这次收购让大乐之野从民宿品牌进一步进入OTA生态系统，获得更多资源支持。另外新东方在高端文旅方向也有动作，持有松赞文化旅游约12.4%的股份。还有同程旅行宣布近二十五亿元收购万达酒管，进一步加强对住宿领域供应链的控制。 这些动作说明资本和平台方愿意通过并购、控股来参与高端住宿布局，而酒店集团如果能在合适时机成为被并购或合作方，也可能借此快速获得高端市场的入场券。 不难发现，本土酒店集团不再迷恋国际巨头那套奢华模板，开始寻找自己的高端成长空间。尚美数智与雅高合作，某种程度上就是这种思路的尝试。这种趋势转变的背后，是对市场现实的清醒认识。中国的高端酒店市场早已不缺豪华，缺的是新的价值感。高端消费者不再只看水晶吊灯和闻大堂香气，而是看产品能否匹配他们的生活方式和身份认同。这也意味着，谁更能理解中国用户，谁能更快迭代运营体系，谁就能在新的高端竞争中掌握主动权。 综上，未来十年，中国的高端酒店市场大概率不会出现“一家独大”，而是由国际巨头、本土集团、跨界资本共同塑造的多元格局。谁能找到最适合自己的切口，谁就能在这个市场里站稳。他们也不再执着于在五星塔尖“拼面子”，而是选择在更广阔的中高端生态带“拼能力”。这或许正是中国酒店业真正走向成熟的开始。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 穆胜 文 | 穆胜 “人效”的全称是“人💯力资源效能”，对应的英文是“HR Efficiency”，而😂“Efficiency”，是投产比、效率的意思。这就产生了一👍个非常明显但鲜有人提及的问题——为什么不直译为“人力资源效率😆”，而要翻译为“人力资源效能”？ 我算是国内几个最早研🌟究“人力资源效能”的人，这里，我给出一个解释。 01 🤗主打防守的模式 人效是个投产比，分母是“人力资源投入”🌟，分子是“财务或业务产出”。从数学逻辑上看，要提升人效，显然😜有两种模式： 第一种模式主打防守，主张减少分母，即“降😘低人力资源投入”。 具体做法是，精简机构、压缩编制、裁🤗撤人员。考虑一般的企业里多多少少都有组织冗余，这样的做法显然😉是立竿见影。但问题是，一方面，这种做法不可持续，组织规模不可😅能无限缩小；另一方面，如果没有理解组织的运作机制，盲目压缩组😂织，很有可能导致业务流程和组织氛围被破坏，进而影响产出（分子😜），最终得不偿失。 事实上，大多企业就是在这条错误的道🔥路上“砥砺前行”。2015年左右，我为国内一家年营收千亿的企😍业担任人力资源顾问，当时我就为他们引入了最先进的人效管理理念😴。也就是说，很多现在才流行起来的概念，我在十年前就给他们讲过🌟了。当时现场的反馈很有意思，相当一部分HR认为：“穆老师，您💯这理念很好，但现实中，HR能够控制的只有分母，要提升人效，我❤️们只能动刀砍人、砍组织。” 道理我都讲透了，但他们看到🔥的只是分母，所以，人效管理的理念并没有在这家企业落地生根。不😜能不说，这是一种遗憾，规模如此庞大的企业，但凡找一两个试点，🤯尝试探索人效管理，形成成本端的竞争力和经营者的效能意识，他们🙌现在的江湖地位，就不会如此憋屈了。 02 主打进攻的模😜式 第二种模式是主打进攻，主张增加分子，即“增加财务或🤯业务产出”。 有一部分企业，的确能够只管业绩增长，不管🌟人力投入。甚至他们在人力资源投入上豪掷千金，还会被认为是“有😂格局”“有眼界”“战略性储备”。 说白了，如果业绩保持🤩高速增长，人力资源这点投入，还不是九牛一毛？老板们进而就可以😴上价值——“人才是最宝贵的资源，好的人才决定了企业的未来，找😢人才，不应该看价格。” 眼看着这些企业在人力资源投入上😎的“大手笔”，其他企业的HR就开始泛酸——“看看人家的老板，😢看看人家的企业，看看人家的HR！我们就没打过这么富裕的仗！”😆 其实，这种“全力进攻（分子），不管防守（分母）”逻辑⭐，还是因为企业有业绩增长的势能。老板们大可以把这种势能归结于😉自己在人才上的全力投入，甚至可以举出个别人才改变竞争格局的个🤩例，但说到底，这种势能还是来自于宏观经济和行业的红利，显然是🤯倒果为因嘛。但舆论就是慕强的，当你业绩好了，你说什么别人都会👍认为全是对的。 展开全文 我从来不相信那种豪掷投😍入，然后赌不确定性产出的投资模式，这种模式赌性太大，不靠谱。😡这就好比有的头部投资机构，宣传自己的理念是“投赛道”，也就是😘哪个赛道上出现机会的时候，就投这个赛道上几乎所有的头部项目。😉他们形容为，一把飞镖扔出去，总有一个落在靶盘上。但现实却在打🎉脸，经济红利期过去了，进入寒冬了，他们的这种投资模式就不灵了😍。所以，不要把“蒙对了”说得这么清丽脱俗嘛。 03 防😘守反击的模式 不考虑经济周期，人力资源的投资，也不能是⭐只管防守（分母）的“龟缩”；如果考虑现在是经济寒冬期，人力资🌟源的投资，就不能是只管进攻（分子）的“豪赌”。 进一步😎看，即使现在经济再回归上行期，依赖“豪赌”模式的HR们价值就👍会被认可，就有前途吗？显然也不是呀。他们所谓的专业成功，在老👏板和业务部门眼中，不过是蝇附马尾，企业要不要干掉HR，全凭老🌟板心情。 两种模式本质的问题，都是割裂了进攻（分子）与😡防守（分母）之间的关系。奉行两种模式的企业，都不清楚人力资源😆投入是如何产生业绩的，他们只能“抓一头”。 我主张的人⭐效管理，是防守反击的模式，是把有限的人力资源筹码进行合理配置🌟，最大程度确保企业的确定性增长。直观来说，即使一个企业人力资🤗源总投入不变，我认为，通过优化配置方式，也能明显提升人效。因😀为大多企业的人力资源配置方式，实在有点像是“蒙眼放筹码”“菜👍市场议价定编制”，造成的局部冗员那可不是一点点。把冗员挤出来🎉，放到一些真正需要人力投入的领域里，再辅以若干的人效赋能手段😊（选用育留等），业绩增长自然就来了。 如果考虑我的这种🔥理念，人力资源效能，应该就有两层意思：一是“效”，即效率；二😢是“能”，即产出。这个概念本身就有导向性，它表面是防守反击，❤️其实是一种精实增长的进攻理念，它坚信人力资源投入和业绩产出之⭐间的强联系，认为通过人力资源职能的各种工具能够推动经营。有没😆有发现？这个概念本身就是人力资源专业的革命，野心还挺大的！ 🙌 这样看来，中文博大精深，“人力资源效能”的翻译，实在是😜妙！返回搜狐，查看更多