文 | 沈素明 文 | 沈素明 在中国当代商业史🎉上，万达是绕不开的名字。 它的崛起，不只是一个企业的壮⭐大，更是一代城市扩张与资本狂飙的缩影。它曾经是王健林的个人意😢志化身，更是中国房地产与商业地产模式的极致代表。今天再回望，😜万达的轨迹就像一部浓缩的中国企业史：从地方起步，到全国称雄，⭐再到全球出击；从首富的荣耀，到债务泥潭的挣扎，短短三十余年，😁万达经历了难以想象的跌宕。 1988年，万达还只是大连🚀市西岗区的一家住宅开发公司。在那个房地产市场刚刚松绑的年代，🙄王健林敏锐地嗅到机会。他背靠军旅出身的果决与纪律感，把一支小🥳团队迅速调动起来，敢拼、敢压、敢赌。早期的万达靠着“拿地快、❤️开发快、回款快”的打法，在大连站稳脚跟。 到了90年代👏末，中国城市化进入快车道。 房地产从“短缺经济”转向“🥳增量经济”，城市里到处是等待开发的新地块。万达抓住了风口：以⭐地产为基础，逐步扩展到商业综合体。这是它与其他房企的重大分野😆——别人主要卖住宅，万达则要做“城的心脏”，建起一个又一个购🤩物中心。 这套逻辑迅速证明了威力！ 住宅一次性销🚀售，而商业地产可以带来长期租金与稳定现金流，更能形成产业链条😊。到2000年代初，万达已经不满足于东北市场，向全国出击，北😜京、上海、广州、成都……每到一个城市，就像插上一面旗帜。王健🎉林喊出“万达广场就是城市中心”，这句口号不仅是广告，更是一种😁野心的昭告。 进入21世纪，万达扩张的速度让人目不暇接🙌。 它的模式是“复制粘贴”——在一线、二线乃至三四线城😁市快速拿地，复制成熟的万达广场模型。资金方面，它极度依赖银行🤔贷款和预售回款；执行方面，它几乎形成了一套军队式管理机制：拿😜地、立项、施工、招商、开业，每一个环节都压缩到极限。 🔥这就是所谓的“万达速度”。 别人一个综合体需要三五年才👍能落地，万达往往两年甚至一年半就能开业。招商也是一大杀手锏：😜大批国内外知名品牌被捆绑进来，形成标准化组合。一个万达广场落🙌地，不仅是一个购物中心，更是整个城市的商业格局重塑。对于地方😉政府来说，万达是城市升级的象征；对于银行来说，万达是优质客户😎；对于消费者来说，万达就是周末的去处。 在这种“多方共🙄赢”的氛围里，万达形成了正反馈回路：越开越多，越多越快。到2🔥016年，万达商业已经成为全球最大的商业地产企业，全国200😅多个万达广场，几乎无所不在。王健林则以320亿美元的身家登上🤩中国首富宝座。他的那句“先定一个小目标，比如赚一个亿”，一度😘成为全民调侃，也成为资本狂欢时代的文化符合。 然而，王🤩健林的雄心远不止于“房地产商”。在他的规划里，万达要转型为文🤔化与娱乐帝国，要成为“全球娱乐产业第一”。这不仅仅是多元化，💯更是战略野心的外溢。2012年，万达以26亿美元收购美国AM🤗C院线，这是中国企业在文化娱乐领域最轰动的一次跨国并购。紧接😀着，传奇影业、澳大利亚Hoyts影院、马德里竞技俱乐部股份…💯…一连串大手笔收购，让万达一跃成为全球文娱版图上的重要玩家。🤯 展开全文 在国内，万达电影一度占据中国院线市场😢的半壁江山；万达文化旅游城也在各地开工，目标是对标迪士尼，打💯造“东方文化IP”。王健林甚至提出，要在2020年之前，让万💯达成为全球最大的旅游企业，超过迪士尼。 那时的万达，已😡经不仅是房地产公司，而是一个跨足地产、金融、文娱、体育的超级😍集团。王健林身上带有一种“帝国缔造者”的气质，他常常在公开场😉合谈笑风生，语气里透出的是一种笃定与不可一世。 但正是⭐在这段最风光的岁月里，万达埋下了危机的种子。 其一，极🎉度依赖高杠杆。万达的扩张几乎全靠贷款与负债驱动，一旦现金流不🔥稳，整个盘子就会摇晃。 其二，过度的多元化。地产、影院🌟、体育、旅游，看似多点开花，实则摊子过大，缺乏真正的协同。 ❤️ 其三，对政策与周期的忽视。房地产本身就是强周期行业，而🙄万达选择在巅峰期不断加码，必然要面对调控的铁拳。 更深😉层的风险在于：万达的模式是一种典型的“规模至上”。它以速度压😘制一切，以体量制造优势。但规模并非万能，当外部环境发生逆转，🔥速度与体量反而会成为沉重的包袱。 回顾那段时间的万达，🙄几乎是中国民营企业的天花板。它的广场遍布全国，它的影城统治院😡线，它的名字与中国城市化进程紧紧绑在一起。王健林本人也成了财❤️富与成功的符号。对于许多人来说，万达不仅仅是一家公司，而是一👍个时代的投影：资本狂潮、地产红利、全球野心、个人英雄主义。 😂 然而，盛极必衰，这是历史的常态。万达的高光时刻，其实也🎉是转折的开始。 如果说前十余年的万达是乘着城市化和资本🥳红利一路狂奔的胜利者，那么2015年之后，它的故事逐渐拐入另🚀一条轨道。仍然是那种大开大合的手笔，仍然是举世瞩目的扩张，却🤗隐隐透出一种失控感。表面上是帝国更庞大了，实际上却在堆高风险😘。 2012年收购AMC只是序幕，接下来几年，王健林几😊乎成了“全球最大买家”。 ·2016年，万达以35亿美😘元收购好莱坞传奇影业。消息一出，震惊中外。这是中国资本对美国😎娱乐工业的最直接冲击。王健林说：“中国电影要走向世界，就要掌🤔控话语权。” ·2015年起，万达砸下数十亿美元买下世😘界铁人三项赛公司WTC、瑞士盈方体育传媒集团，收购马德里竞技😡俱乐部20%股份。 ·同期，万达还在伦敦、芝加哥、洛杉😘矶、悉尼等地大举拿地，打造海外万达广场、豪华酒店与文旅项目。🙌 这种扩张背后有三个动因：一是中国资本“走出去”的政策👏氛围；二是王健林个人的全球野心；三是国内地产监管趋紧，海外似😡乎提供了新出路。 但问题在于，这些并购多数是“面子工程💯”而非“里子工程”。 它们耗资巨大，却未必能带来稳定的😢现金流。传奇影业电影连连扑街，AMC的债务沉重，体育赛事运营⭐复杂多变。万达花了钱，却很难整合这些资源。 万达的商业😅模式，从一开始就是“高杠杆+快周转”。这种模式在国内地产市场👍里行得通，因为销售住宅和招商租赁可以迅速带来现金流。可当扩张😡推向海外，资金回笼周期骤然拉长，而债务却是刚性的。 2😍016年，万达集团的总债务高达4200亿元。虽然资产规模庞大😢，但流动性压力已经开始显现。与此同时，国内金融环境也在收紧：😊银监会开始严格限制银行对房地产的授信，尤其是对高负债、大规模🥳对外并购的企业，政策趋向冷硬。 王健林曾经豪言“要在海😢外开一百个万达广场”，可现实是，海外项目的回报率远远低于预期😘，资金却像无底洞般消耗。 2017年，可以视为万达的转😎折点。 国家开始严控“非理性对外投资”，点名批评一些企😍业在海外盲目并购，金融风险外溢。被点名的名单中，包括万达。此😎后，银行系统对万达的授信骤然收紧。 紧接着，国内地产调😆控愈发严厉，“房住不炒”成为主基调。土地价格上涨，销售受限，😀融资渠道被堵。对于以地产为核心的万达来说，这近乎釜底抽薪。 😂 更棘手的是，万达的文旅项目在国内也遭遇挑战。与迪士尼叫👏板的“万达文旅城”，一个个在各地开工，但建设周期长、投入巨大🤔，盈利模式模糊。王健林说过“一个迪士尼算什么，我能在中国开1⭐5个”。然而几年后，万达文旅却被迫整体打包出售。 20🤔17年之后，万达的主旋律是“卖”。 ·出售13个文旅项🤗目，接盘者是融创孙宏斌。 ·出售77个酒店资产。 🙌 ·出售海外项目，包括伦敦One Nine Elms、芝加哥😘Vista Tower等地标。 ·AMC和传奇影业的股🥳权也逐步削减。 短短几年，万达曾经引以为傲的“全球帝国😊”，被一刀刀切割。王健林用“断臂求生”来形容，言语间不无凄凉🤗。 这种卖资产的背后，是债务压力与现金流枯竭的必然。帝😢国的庞大外壳逐渐剥落，裸露出对金融系统的高度依赖。一旦融资环💯境逆转，再强的“万达速度”也无能为力。 万达的转折不仅😍是商业层面的，还是心理层面的。 王健林从“全球首富”跌⭐落，公众心态也随之转变。曾经，万达象征着中国民营企业的无限可🎉能，是敢拼、敢闯、敢做的典型。而当它陷入困境，人们突然意识到🌟：所谓的辉煌，不过是杠杆与时代红利叠加的错觉。 这对中🙄国企业界是一记重击。万达的失速，提醒所有企业家：规模不是护城🤯河，速度不是永动机。政策环境、金融环境、消费趋势，任何一环的🤩变化都足以让庞然大物摇晃。 归根结底，万达的转折点有三😉个核心逻辑： 1.高杠杆的脆弱性：以债务驱动的模式，一😀旦资金链紧张，便无处可逃。 2.多元化的失焦：地产与文🥳娱、体育、旅游，看似宏大，实则缺乏协同，最终陷入资源耗散。 😢 3.政策的无情性：在中国做地产，政策永远是天花板。万达🚀没有在巅峰期选择收缩，而是加倍扩张，结果直接撞上政策铁墙。 🙌 2017年到2019年，是万达帝国裂痕最清晰的时期。外💯界看到的是一个接一个的项目转手、一个接一个的资产出售；内部看🙄到的则是现金流日夜煎熬、债务压力层层逼近。 王健林当年🌟说过：“不管风吹雨打，胜似闲庭信步。”然而在这个阶段，他不得😴不低调甚至消失，专心筹钱还债。万达的光环不再，它逐渐从“全球🎉最耀眼的中国企业”沦为“如何避免破产”的案例。 当扩张😎的浪潮退去，裸泳者才会被看清。2017年之后的万达，走上了一😁条漫长的清算之路。清算不仅仅是财务层面的资产处置，更是商业模❤️式、战略逻辑乃至企业精神的一次全面瓦解。 就算留下的资🙌产，也不再是昔日的“摇钱树”。 3.1.1. 购物中心😊的疲软 电商崛起、消费习惯改变，购物中心的黄金时代结束🥳。曾经“万达广场就是城市中心”，如今很多城市的万达广场，客流🎉锐减，租金回报率下滑。新一代年轻人更倾向于线上消费或去更具特😁色的小型商业街区，千篇一律的万达广场难以维持往日的热闹。 😘 3.1.2. 影院业务的衰落 万达院线曾经统治中国🤗票房，但流媒体的兴起、疫情的冲击，使影院行业雪上加霜。202❤️0年疫情期间，全国影院停摆数月，万达电影巨亏数十亿。就算疫情💯过去，观影人数也难回巅峰。电影院不再是消费娱乐的主流选择，整😀个行业都在收缩。 3.1.3. 文旅模式的失败 💯万达文旅城曾被寄予厚望，要打造中国式的迪士尼。但其核心问题是⭐“地产思维做文旅”。项目规模宏大、投资惊人，却缺乏独特的IP😢和持续吸引力。乐园只是卖房的噱头，而非真正的文化产业。结果，👏地产红利一旦退潮，文旅模式也随之崩塌。 到2020年，🥳万达集团的有息负债依然高达3000亿元。虽然比高峰期有所下降😁，但偿债压力仍旧巨大。更要命的是，融资环境彻底改变。曾经，万🙌达可以轻松从银行获得数百亿贷款，如今，银行对地产企业讳莫如深😎。资本市场对高负债地产商更是避之不及。债务像一条铁链，套在万😂达的脖子上。每一年，都有大额本息需要偿还。每一笔资产出售，都😉像拆东墙补西墙。帝国不再是财富的象征，而是负担的集合。 😢 王健林的个人命运，也随万达的衰落而转折。 2015年🤩，他是中国首富，媒体追逐的明星。那句“先定一个小目标，比如赚🌟一个亿”，成为流行语。2016年，他被誉为“最懂资本的中国企😉业家”。 然而到了2018年以后，他逐渐淡出公众视野。🤔演讲减少，曝光稀少，语气也不再豪言壮语，而是转向务实与低调。⭐他不得不面对现实：曾经属于他的那个时代，结束了。 王健👏林的沉默，不只是个人选择，更是一个时代的缩影。中国企业家群体❤️普遍进入“低调期”，资本外溢受限，地产逻辑崩溃，个人意志再强🔥大，也难以撼动时代潮流。 万达的衰落，并非孤例。恒大、😘泛海、海航、安邦……一大批企业在同一时期遭遇“坍塌”。它们有🤩一个共同点：依靠高杠杆，疯狂扩张，在全球买买买，以规模和速度🥳堆砌所谓的“伟大”。但当外部环境逆转，债务成为压垮骆驼的稻草😎。 万达与他们的区别在于，万达仍然保住了“半条命”。它😉及时出清资产，没有完全崩盘。但这也更让它成为一个“警世寓言”🔥：即便是最顶尖、最风光的企业，也可能在数年之间从巅峰跌落。 🌟 万达当然不是一个企业的失败故事，而是中国高速发展三十年🥳的缩影。 从狂飙突进，到刹车急停；从首富的荣耀，到债务😜的泥淖；从“全球第一”的雄心，到收缩本土的无奈。 即使😁到今天，万达也并没有消亡，它仍然保留着一些资产，依然在许多城⭐市的广场上留下印记。但它已经不再是那个呼风唤雨、动辄千亿的商❤️业帝国。 王健林也不再是叱咤风云的“首富”，而只是一个🤗经历过大起大落甚至被限制高消费的垂垂老者！返回搜狐，查看更多😀

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多