上半年，重庆农商行交出了一份亮眼答卷 从3月底至今，我一直在思考，怎样才能带领重庆农商行通过进一步全面深化改革，实现资产结构优化、新旧动能转换、核心竞争力提升的转型升级，重塑发展模式、应对发展挑战、开启第二增长曲线。 9月9日，在重庆农村商业银行（下称重庆农商行，股票代码：601077.SH，03618.HK）举办的半年度业绩说明会上，重庆农商行党委书记刘小军明确指出了重庆农商行改革转型的紧迫性。 上半年，重庆农商行交出了一份亮眼答卷：截至2025年6月末，资产总额突破1.6万亿元，各项存款余额突破1万亿元，各项贷款余额突破7600亿元，资产、存款和贷款规模均居全市第一；实现净利润78.47亿元，实现归属于本行股东的净利润76.99亿元，双双实现同比增长，归母净利润继续位居A股10家上市农商行之首。 与此同时，在与投资者交流中，刘小军指出，虽然重庆农商行是上市农商行龙头，底子厚、基础好、数据实，具备零售、科技、县域、总部四大优势领域，但同样也面临着息差收窄、同质化竞争、同业内卷的压力，并存在内卷式传统营销获客、主城区域和公司业务存在差距、多点盈利能力不足等短板。 如何立足自身优势和特色，把业务短板转化为增长空间？在业绩说明会上，刘小军为重庆农商行给出了破局之道：构建数字驱动、产业链动、场景圈动三种新动能。相比其他上市银行，重庆农商行是一个极具鲜明特色、极具发展潜力、亟待深入发掘的金融富矿，具有巨大的投资价值。刘小军指出。 数字驱动：重构信贷全流程，实现数据找客户 当下，数字化浪潮正令银行业经历着一场前所未有的变革。在重庆农商行大力实施的三种新动能过程中，数字驱动居于首位，即通过数字化和智能化手段重构传统的信贷生产流程，形成数字化获客、数字化风控和数字化贷后的体系性能力。 过去，公司业务未能充分运用超1700家线下网点和1.5万名员工的服务触角优势，尤其在公司客户资源高度集中的主城区域，网点作用尚未完全发挥。在业绩说明会上，重庆农商行副行长唐莉坦言。 在此背景下，重庆农商行的解题思路是依托数字工具催化传统优势，提升客户覆盖面。唐莉介绍，今年以来，重庆农商行全面重构数字工具，优化并上线13项对公业务功能，并以科技金融为试点，打造科技金融获客平台，实现对科技型企业分层分类的自动推送，从而变人找客户为数据找客户，构建从数据→线索→转化的高效闭环。 从结果上看，数字化工具效果显著。据唐莉透露，自6月30日上线以来，该平台根据客户经营地址定向推送客户至分支行、至营业网点乃至客户经理。截至当前，已实现线下对接客户超过1000户，客户的覆盖范围得到了有效拓展。 数字化驱动同样作用于风控。中报显示，上半年，重庆农商行对标资本新规，完成资本管理系统主体功能上线；同时，持续推进信贷领域重要系统功能优化，提升风险识别、反欺诈等精准度和覆盖面，强化信用风险防控；此外，该行模型风险全生命周期管理稳步推进，系统建设取得阶段性进展，同时积极探索人工智能在风险管理领域的应用。 种种成效背后，是重庆农商行积极的探索与创新。刘小军表示，近年来，该行一直加大科技投入，近五年投入超35亿元，年化增长率超过10%，科技人才全集团占比超5%；在分布式、云计算、人工智能等先进技术应用方面紧跟行业发展，申请各类科技专利及软件著作权等200余项，参与各项标准制定近50项，领先其他农商行。 展开全文 值得一提的是，上半年重庆农商行数字化工具进一步升级。据重庆农商行行长隋军介绍，上半年该行数字化转型关键工程加速落地，推进10个建设型项目投产，完成AI中台建设和大模型垂直应用落地。 产业链动：从点状获客到链式服务，兼顾营销与风控 当数字化工具完成对银行营销、风控和贷后管理质效的提升，基于产业视角的认知转型构成了重庆农商行深化改革的另一个动能。刘小军认为，要改变原先点状获客的模式，引导分支行和客户经理沿着产业链上下游成体系地发掘潜在客户、开展客户营销。 唐莉在业绩说明会上介绍了重庆农商行延伸产业链条触发协同联动优势，做实客户服务深度。一方面，绘制产业知识图谱，构建核心企业关系图，打造链上客户分支行协同营销体系，形成营销合力。搭建供应链金融服务平台，打造供应链金融业务数字化转型的配套基础设施，增强该行供应链金融业务市场竞争力。另一方面，在重点客户合作上，以核心企业为中心，创设供应链金融产品，为其上下游企业提供融资，以供应链思维提供全方位、综合化的金融服务。今年上半年，重庆农商行以汽车龙头企业为链主，通过银企系统间数字化对接，对其下游经销商制定金融服务方案，切实为链上企业提供强有力的金融支持。 针对涉农客户群，下一步，重庆农商行将运用产业链思维升级服务，实现营销获客、授信担保、金融与非金融服务的转变促进客户从‘单个涉农主体’到‘全产业链经营主体’转变，授信从依赖‘抵押物’到‘产业链的数据信用和交易信用’转变，服务从提供‘单一产品’到提供‘集支付、结算、融资、保险等于一体的综合服务’转变；同时，运用行内及政府、平台交易等数据，通过多维数据分析模型，构建贷前涉农主体数字画像。依托产业链数据溯源、增信，将农产品生产、加工、物流到销售的全环节信息‘上链’，形成不可篡改的溯源记录，验证交易背景真实性，为授信审批、贷后管理提供可靠依据。在业绩说明会上，重庆农商行副行长谭彬指出。 中报显示，重庆农商行构建组织保障+产业深耕+科技赋能+考核驱动四位一体的产业链金融服务体系，通过差异化金融产品和服务模式，深度融入地方产业布局，推动地方优势主导产业规模化、品牌化，做大做强生态特色产业集群。截至2025年6月末，该行推出云阳面业中药材三峡柑橘生猪养殖等52个特色化、标准化、专属化金融服务方案，持续推动特色产业金融服务扩面增量。同时，积极推动供应链金融服务平台建设，支撑供应链金融数字化、智能化、生态化发展，快速响应链上客群支付结算、融资等综合金融需求。 场景圈动：以场景生态构建护城河，打造多点盈利模式 沿着产业链展开客户营销，意味着更多场景与生态的出现。刘小军指出，沿着产业链展开客户营销，会发现链上的企业不是孤立存在的，基本上是一链一场景，甚至是多链一生态，而围绕着这些场景和生态，可以设计和提供有针对性的金融和非金融业务综合服务，在赋能客户的同时还可以实现多点盈利，并且形成该行展业的护城河。 中报显示，重庆农商行融入社区商业生态圈，着眼高频消费和经营场景，构建渝快振兴贷2.0，以场景生态中的交易数据为基础，融合客户行为数据，细分多种维度对渝快付商户进行画像，匹配相适应的策略规则，批量开展主动授信。同时，围绕全市33618现代制造业集群体系，聚焦产业链上下游特别是科创企业开展链上营销服务。 在场景圈动的构建上，刘小军提出重庆农商行未来应实现三大角色转变：从单一金融服务的提供者转变为综合金融服务商；从企业金融供应商转变为产业资源整合者；从金融网络经营者转变为场景生态运营商。 比如，目前该行正在打造的社区商业模式，就打破了以往零售与商户分别营销的传统，将零售客户引导到商户消费的同时，筛选出优质的商户为零售客户提供优惠，形成一举多得、多方共赢的局面。 计划用五年左右时间将重庆农商行打造成为一家科技型、产业型和生态型的世界一流现代化农村商业银行，在保持西部第一、全国领先市场地位的基础上持续扩大竞争优势，努力为现代化新重庆和西部金融中心建设作出更大贡献。在业绩说明会上，刘小军介绍说。 从数字驱动的流程重塑，到产业链动的生态赋能，再到场景圈动的价值深挖，重庆农商行正以三种新动能为引擎，积极绘制着自身转型的发展蓝图，还积极探索一条属于农商行业界的特色化、差异化发展之路。未来，在银行业变革与区域经济升级的双重机遇下，重庆农商行将在新一轮改革中转型寻找新的业务增长极。返回搜狐，查看更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

沧州市:(新华区、运河区、沧县、青县、东光县、海兴县、盐山县、肃宁县、南皮县、吴桥县、献县、孟村回族自治县、河北沧州经济开发区、沧州高新技术产业开发区、沧州渤海新区、泊头市、任丘市、黄骅市、河间市)

文 | 财能圈 文 | 财能圈 10月10日晚，娃哈哈集团确认了宗馥莉辞去法人代表、董事及董事长职务的消息，距其2024年8月正式接任董事长职务仅过去14个月。这并不是这位“饮料公主”第一次辞职，这已是宗馥莉一年内第二次提出辞职。 据界面新闻报道显示，宗馥莉的辞职申请已于9月12日提交，并通过了集团股东会和董事会的相关程序。 与2024年7月那次“以退为进”的辞职不同，此次她退得彻底，办公室的灯真的灭了，没有反击宣言，更没有股东挽留。 告别娃哈哈：一场早已注定的离别 宗馥莉首次辞职发生在2024年7月，距离宗庆后2月25日逝世不足150天。当时，宗馥莉在《致娃哈哈集团全体员工的函》中直言，杭州市上城区政府及部分股东对其经营管理的质疑，致其无法继续履职。 这场辞职风波在当年8月迎来反转，宗馥莉非但没有离开，反而接替宗庆后出任娃哈哈法定代表人、董事长兼总经理，完成名义上的权力交接。 相较首次“被迫离场”的离任，此次辞职则更为彻底。从“暂时离任”到“彻底退出”，一年间的两次辞职，折射出娃哈哈复杂股权格局下宗馥莉已无力掌控大局。 宗馥莉的辞职实为多重矛盾长期积累的必然结果，其内部困局主要源于三方面。 最直接的导火索是遗产诉讼困局。2025年7月，宗庆后三名非婚生子女以存在家族信托承诺为由，在香港与杭州同步提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权。 尽管娃哈哈官方声称此为家族内部事务，但香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉请求，维持资产冻结禁令。18亿美元资金流动性受限直接冲击企业战略布局。 更棘手的是，这场纠纷暴露了宗庆后生前未厘清的股权传承漏洞，其预留的股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下致命隐患。 股权结构的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名无实”的困境。国资持股比例远超宗馥莉个人，而职工持股会背后则是追随宗庆后数十年的老臣群体。这种“混合控股+国资参与”的股权架构，令宗馥莉的每项改革都遭遇双重掣肘。 2025年初，她拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，因国资方质疑“涉嫌国有资产流失”被迫终止。推进生产线自动化升级时，又因职工持股会担忧影响就业而受阻。控制权与决策权的根本错位，注定其改革举步维艰。 内部改革引发的利益版图重构加速了离职进程。接任后，宗馥莉的系列举措直指娃哈哈沉疴，关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商。 这些本意为优化结构的举措，却撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体”，管理层换血更令元老寝食难安。 展开全文 另立门户：宗馥莉的“战略性退却” 娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。公司的股权由三方持有：杭州上城区持股46%，宗庆后生前持股29.4%，公司基层工会持股24.6%。 这种“三国鼎立”的格局，使得任何重大决策都需多方博弈。国资代表往往更关注政策合规与稳定，职工持股会则倾向于维护既得利益与就业保障，宗馥莉所代表的创新与变革诉求在缺乏绝对话语权的情况下，极易陷入僵局。 宗馥莉的彻底退出，与其说是失败，不如解读为在既定框架内无法破局后的主动切割。 事实上，宗馥莉辞职前已修好“后路”，早已开始布局自己的“体外版图”，其控股的宏胜集团，在2025年年初就注册了“娃小宗”等46枚全品类商标，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展开。该公司旗下已陆续整合了她在饮料、包装、营销等领域的多个关联项目。 值得注意的是，宏胜优品旗下的饮料品牌“KellyOne”在高端水及定制化饮品市场表现亮眼，与娃哈哈的传统产品线形成了差异化竞争。 宗馥莉的宏胜系公司9月披露的文件显示，其已启动品牌切换预案，2026年起将全面启用“娃小宗”品牌替代原有商标。这种“体外孵化新品牌”的操作，既是对商标使用权受限的被动应对，也暗含着脱离旧体系束缚的战略考量。 宗馥莉的“战略性退却”或许不是败局，而是另一种开始。她手中握有的宏胜饮料集团已成为宗馥莉的新阵地，这里没有国资股东的掣肘，没有商标使用权的争议，也没有老臣的牵制。宏胜集团这一“体外帝国”，年营收超100亿的体量足以支撑“娃小宗”的培育。 此次辞职后，宗馥莉将全身心投入新平台的运营，其目标显然是打造一个完全由自己掌控、符合其商业理念的“新王国”。 未来走向：娃哈哈与宗馥莉的双重变局 宗馥莉的困境是中国家族企业传承困境的缩影。第一代企业家多靠“强人治理”和模糊的人情关系维系企业运转，这种模式在草莽创业期成效显著，但却给第二代留下了“接力”难题。即股权架构缺乏法律保障、职业经理人体系未建立、新旧战略难以衔接。 对比方太茅氏父子的“三三制”传承，通过“带三年、帮三年、看三年”的渐进式放权实现平稳过渡，美的何享健引入职业经理人方洪波的“控股不控权”模式，娃哈哈的传承显然缺乏提前规划。 宗庆后生前坚持的“三不原则”（不上市、不融资、不贷款）虽造就了企业早期的稳健，但也使其错失了建立现代企业制度的最佳时机。 对于娃哈哈而言，宗馥莉的离去留下了三大亟待解决的悬念。 其一，接班人选择直接决定企业走向，是从内部老臣中提拔，延续传统经营模式，还是引入外部职业经理人，推动市场化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回归，都将影响这家民族企业的命运。 其二，品牌战略面临抉择。继续依赖“娃哈哈”这一国民IP，需平衡各方股东利益以解决商标使用权问题，若重新选择其他品牌，则要突破消费者情感壁垒和农夫山泉等巨头的围剿。 其三，经销商与员工信心的重建迫在眉睫，2025年销量已降至去年同期的80%，如何修复渠道关系、化解老员工不满，是维持企业基本盘的关键。 宗馥莉的辞职，标志着娃哈哈正式步入“后宗时代”，这也将同时重塑娃哈哈的发展轨迹与行业格局。对宗馥莉而言，这或许是卸下重担的开始，离开娃哈哈的围城，或许才能找到真正的自己。返回搜狐，查看更多