文 | 沈素明 说实话，我听到这种话，就知道这家公司凶多吉少了。 因为，产品不是落地战略的工具，而是战略的原型。 战略说的是“我们相信什么，想赢什么，愿意为谁提供独特价值”； 产品，则是这份判断，在市场上活生生长成的模样。二者的关系，不是PPT里的上下游，而是企业核心认知在现实世界的两种投影。 我技术出身，知道做一个能用的东西有多难；后来自己做公司，也算知道资源怎么分配才叫不浪费；现在做咨询，有时候看一家企业产品线怎么排、产品经理怎么开会，我就知道：这家公司有没有战略，根本不需要再听一句高层汇报。 为什么？ 因为产品，暴露战略的真心。 我曾经把战略和产品看作企业内部的两个独立部门，一个负责上游决策，一个负责下游执行。但后来我发现，这个认知是错的。战略、产品、顾客，这三者其实是同一个价值在不同层面的三种表达。 战略，是企业内部对价值的抽象判断和选择。它是一种信念，一种对未来的押注：我们要为什么样的人，解决什么样的问题，创造什么样的独特价值。这是一个头脑中的哲学命题。 而产品，则是这个抽象价值判断的具体化。它把企业内部的价值想法，变成顾客能够看见、触摸、使用、感知的具体形态。产品就是战略的肉身，是它的血肉、骨骼、皮肤，是它活生生存在于这个世界的证明。 顾客，则是这个关系的验证者和完成者。顾客不需要读企业的战略文件，他们通过购买和使用产品，直接感知到企业的价值判断，从而理解企业的战略。顾客对你的战略的认知，不是来自于PPT，而是来自于产品体验。 可见，这三者的关系，构成了一个完整的链条：企业制定战略（抽象价值判断）→ 设计产品（价值具体化）→ 顾客使用产品（感知价值）→ 理解战略（建立认知）→ 形成客户关系（商业闭环成立）。如果顾客从产品中感知不到清晰一致的价值，那说明要么战略本身就是空洞的，要么产品没有准确地具体化战略。 简单说就是：战略想什么，产品做什么，顾客就感知什么。这三者，必须一致，商业才能成立。 反过来，那些战略真正清晰的公司，从来不会需要“让产品理解战略”这个动作。他们的产品，就是战略写在市场里的语言。功能优先级怎么排、视觉风格怎么定、服务闭环怎么走……每一个细节都在说：“我判断这个价值最重要。” 我见过太多战略模糊的公司，他们的产品线就像一个大杂烩，什么都想做，什么都做不精。 一个做智能家居的创业公司，他们的产品设计惊艳，硬件手感一流，软件交互流畅，单看产品，绝对能打。但他们的高层战略却一直在“做高端品牌”和“走性价比路线”之间摇摆。结果就是，他们的高端产品定价高，但功能和生态跟不上，没人买单；低端产品为了降本，牺牲了部分用户体验，又砸了自己的招牌。 这套产品，让消费者完全无法感知到任何清晰的属地。它既不属于高端市场，也无法在低端市场立足。最后，这家公司没有死在技术上，也没有死在资金链上，而是死在了内耗里。所有人都精疲力尽，因为他们不知道自己到底在为谁而战，为哪一种价值而战。 你看，一个成熟的战略，不是几句口号，而是能穿透所有产品变量的判断力。 如果要转型做企业服务，那对接方式改了吗？产品价格机制改了吗？客户支持机制、版本节奏、功能颗粒度、交付周期，统统要变。如果产品一动不动，所谓的战略转型，就是一句自我安慰。 战略不是选择做什么，而是产品已经在做什么。战略是对产品和市场方向的前瞻性选择与验证，二者必须同步显现。 怎么知道自己有没有战略？看产品就知道。它有没有对某种客户价值做明确选择？它有没有体现出一种一以贯之的资源分配思路？它有没有形成和组织能力之间的协同？如果没有，那就别说有战略——可能只是有一堆目标，一堆自己说给自己听的，美好的愿望。 我讲这些，不是为了抬高战略，也不是为产品叫屈。只想提醒每一个在做决策的人：战略不是抽象的“意图”，而是具象的“选择”；而产品，不是战略的后勤部门，是它真正的战场。返回搜狐，查看更多

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格隆汇10月10日丨大悦城地产(00207.HK)公告，于2025年10月10日，公司(作为借款人)与一组金融机构(作为贷款人)就总金额为1.5亿美元或等值港元的定期贷款授信订立授信协议。授信以美元或等值港元提供，初步将于授信协议日期起计12个月后到期，并可根据授信协议的条款及条件延长至授信协议日期起计36个月。贷款人将根据授信协议的条款及条件以多次提款方式向公司提供授信，从而为公司的全部或部分现有债务再融资。返回搜狐，查看更多