文 | 沈素明 文 | 沈素明 在今天的商业语境😊中，“卷”这个字眼，几乎承载了所有经营者的焦虑、疲惫与愤懑。⭐它像一句怨言，又像一个诅咒，涵盖了从“9.9元咖啡大战”到“🌟7*24小时待命”的种种内耗。 大多数人把“卷”视为一😆种必须逃离的瘟疫，或者是一种无法摆脱的困境。他们所有的战略努🎉力，都聚焦在如何“避卷”：寻找蓝海、开发利基市场、固守小众赛🔥道。 但如果我们真正站到战略的高处，俯瞰企业发展的历史🥳长河，会发现：“卷”不是商业世界的病毒，而是市场竞争环境走向🤗成熟的必然升级。 所以我旗帜鲜明地主张：不逃避卷，而是😡学会驾驭卷、设计卷、利用卷，创造压倒性的优势。 从“避😴卷”到“用卷”，这不仅仅是战术上的调整，更是商业思维的根本进😍化。 一、"避卷思维"的根本错误：战略上的自我麻醉 😴 当一家企业或一位管理者开始把精力集中在“避卷”上时，往往😴陷入了三种幻觉，消磨掉战斗意志，沦为市场的被动应对者。 😉 “避卷思维”相信市场上有“不卷”的赛道存在。 你想想😀，在信息流高度透明、资本快速流动的今天，任何一块被证明有利可😉图的市场，都会在极短的时间内吸引成百上千的竞争者涌入。你眼中😢那片宁静的“蓝海”，很可能只是因为信息还没传达得到，或是因为⭐你还看到海面下的暗流。 寻找“不卷赛道”的行为，是战略😢上的鸵鸟策略。 我见过很多成长期企业，他们把大量资源投😎入到寻找“小而美”的利基市场，一旦进入，刚尝到甜头，立刻发现😢竞争者如同潮水般涌来。他们不是在竞争，而是在不断地“转移阵地😊”。这种不断的迁徙，带不来战略上的自由，只有被动与疲惫。 😡 当企业把精力放在“寻找环境”而不是“建设能力”上时，实际👍上已经放弃了对竞争环境的改造权，将生存的希望寄托于运气和信息😂差。而运气和信息差，永远无法构成护城河。 许多管理者把💯所有的激烈竞争，都视为“内耗”或“资源浪费”。他们看不到竞争⭐激烈化背后的效率提升和创新驱动。 “避卷思维”认为价格⭐战是无意义的，过度营销是无聊的，唯有大家相安无事，才能获得稳🥳定利润。这是源自短缺经济时代的认知偏差。 在竞争中，企🥳业必须被逼迫着去思考： 1. 效率极限：我的成本结构是🙌否还能压缩？ 2. 价值极限：我的产品还能为客户创造哪👏些不可替代的价值？ 展开全文 3. 组织极限：我😘的团队能否在更短的时间内，用更少的投入，完成更高的目标？ 🤔 回想一下，如果没有智能手机厂商的“卷”，我们现在使用的手😅机硬件和功能，可能还停留在五年前的水平。正是因为那种残酷的、😜近乎搏命的竞争，才倒逼了供应链的优化、技术的飞速迭代和用户体😆验的无止境提升。 将“卷”一概视为内耗，会错失在竞争中😘锻造组织韧性和技术壁垒的机会。 长期采取“避卷”策略的🚀企业，会产生一种致命的战略被动性，我称之为“战斗力退化”。 😢 当市场竞争加剧时，他们的第一反应是：收缩战线、削减预算😜、退守核心根据地。 这种防守策略，短期看是为了保住利润🤩，长期看却是在给自己上“紧箍咒”。因为放弃了与最优秀对手的直😂接碰撞，对市场的敏锐度会下降，技术迭代速度会放缓，团队会养成😎“安逸”的惯性。 当真正的危机来临时，团队虽然“避”开😁了前几次竞争，但已经丧失了在激烈对抗中生存和获胜的能力。不仅😎没有躲开“卷”，反而把自己送进了“死亡隔离区”。 所以😀“避卷思维”是受害者心态、防守思维、逃避战略。它注定只能在市😉场的夹缝中生存，无法成为规则的制定者和时代的征服者。 🤩二、"用卷"的战略智慧：高手如何将竞争变成自己的武器 😁真正的战略家，能将竞争视为一种资源，视为一种工具，而非障碍。😜他们的目标不是逃离“卷”，而是将“卷”引导到对自己有利的轨道😎上，甚至主动设计“卷”的规则。 “用卷”的第一步，是把🤩被动的应对，变成主动的战场选择。 这要求管理者必须想清🙄楚：我们不能在所有维度上都“卷”，我们必须在自己能够创造长期😉优势的关键点上，主动制造并引领最激烈的竞争。 ·华为在😎2G、3G、4G时代，选择在技术研发和专利池这个高壁垒的维度👏上“卷”。这不是为了与对手打价格战，而是逼迫所有想进入高端通😘信市场的竞争者，必须投入巨额的、他们难以承受的研发资源。华为🤩用这种“卷”，为自己建立了10年的技术护城河。 ·小米🥳初期，选择在供应链效率和极致性价比上“卷”。它设计了一套新的💯商业规则，迫使传统厂商在效率和库存上进行痛苦的调整，让对手无❤️法适应新的速度和成本结构。 你看，这些企业不是被“卷”⭐拖着走，而是通过选择“卷的战场”，将竞争对手拉进了对自己有利🤗的主场，并用自己最强的能力去降维打击。 “用卷”的最高😆境界，是掌握规则制定权。 当行业被动进入“卷”的状态时😂，大多数企业只是在存量规则下进行搏杀（如价格、渠道返点）。而🤔征服者则会通过创新，重新定义游戏规则，让竞争对手必须按照自己⭐设定的标准来竞争。 这才是重点，“卷”的规则制定权，往😉往通过以下路径实现： 1.产品创新定义新标准：例如，特😊斯拉通过定义“智能汽车”的新标准（软件定义汽车、OTA升级、💯自动驾驶），使得传统车企过去100年的发动机、变速箱优势，瞬🔥间降维成了“旧技术”，迫使他们在自己不擅长的软件和电动化维度😀上被动追赶。 2.商业模式创新改变规则：字节跳动（或任🤔意类似平台）通过算法推荐，彻底改变了“内容分发”的规则，不再⭐按照关注或时间线，而是按照兴趣匹配和停留时长。它将竞争的维度😡从“内容生产量”转移到了“算法优化和用户黏性”上。 3😴.用户体验标准倒逼升级：任何一家以“极致客户体验”起家的公司😢，都是在告诉行业：“过去的服务标准都是无效的，现在你们必须按🤩照我的高标准来做，否则就会被淘汰。” 你想想看，当所有😀人都忙着在旧规则下内耗时，你却在设计新的牌局。用自己的优势，🙄为所有人设置了新的竞争门槛。 “卷”的残酷性，恰恰是其😊最大的战略价值：市场清理功能。 市场是一个生态系统，永💯远存在着那些效率低下、管理松散、能力平庸的“僵尸企业”。如果😁市场一直平静，这些企业会长期占用资源（资金、人才、产能），拖🙄慢整个行业的进化速度。 而激烈竞争的到来，就像一场突如🙄其来的暴风雨，能在极短时间内完成市场清理，加速整合。 🎉对于有实力的企业而言，这不仅仅是“活下来”的问题，而是“趁机😘吃掉”或“提前锁定”龙头地位的黄金窗口期。 我见过不少👍优秀的成长期企业，他们会故意在市场低迷或竞争加剧时，通过高强🤯度的投入、大胆的定价或极致的效率，主动加剧竞争。他们的目标非👍常明确：用竞争的压力测试，将那些本来就没有长期生存能力的企业😢，提前赶出牌桌。 竞争的烈度，是强者加速垄断、弱者加速🎉淘汰的唯一通道。 “用卷思维”的最后一块基石，是内生动🔥力。 将外部竞争压力转化为内部创新动力，这是所有伟大企👏业共有的能力。竞争威胁，是一种免费、高效的组织能力试金石。 😍 我认识一位制造业企业家，他曾经抱怨同行0利润的恶性竞争🤔，我认为:“这不是恶性竞争，这是你的成本体检报告。同行能做到😉0利润，说明你的成本结构、运营效率、供应链管理至少还有20%💯的优化空间。” 当危机来临时，不再有机会去讨论“要不要🌟变革”，而是必须“立即变革”。这种被逼迫的进化，往往能让组织😘在6个月内完成过去3年都无法完成的迭代。 “用卷思维”🥳的本质，就是一种征服者心态、进攻思维、主动战略。要求企业必须😅将竞争的威胁，转化为组织能力跃迁的机遇。 三、从"避卷💯"到"用卷"的转换路径：战略思维的根本转换 如果说前面🙌所述是认知上的颠覆，那么下面就是方法论的落地。 它要求🤯管理者完成四项关键的思维转换，决定了如何配置资源、看待市场和😎规划未来。 停止那种对没有竞争的市场的幻想。 我🔥们的思维应该从市场选择，彻底转向能力建设。不再问：“哪里没有🚀竞争？” 而是问：“在最激烈的竞争中，我能依靠什么建立起5倍🤗于对手的优势？” ·行动改变：放弃那些“小打小闹”的试🎉探性投入，将资源集中投向三个核心领域：技术深度、极致效率、用🤯户黏性。 ·差异化策略：在红海中，差异化不是找到一个别🥳人没做的功能，而是找到一个别人做不到的、或不愿意付10倍成本😅才能做到的体验点。例如，不是多2个功能，而是让用户等待时间缩🥳短50%，这才是真正的红海优势。 “避卷思维”最容易滑🤔向的陷阱是：为了避开价格战，而去牺牲价值。通过削减研发、降低💯原材料标准、压缩员工福利来“控制成本”。 但是，这种削💯减带来的成本优势是最低维、最容易被模仿的。只会陷入更深的、没🚀有价值支撑的价格战泥潭。 “用卷思维”要求：愿意在关键🙄领域进行高强度投入。 在竞争加剧的时刻，企业的战略姿态😎至关重要。 大多数企业的默认姿态是“防守反击”——等竞🤗争对手先出牌，再见招拆招。这是一种被动且慢半拍的策略。 😡 “用卷思维”要求采取“主动进攻”的姿态： ·时机把握😂：在市场"卷"加速时，竞争对手往往会处于混乱、犹豫或资源分散😅的状态。这恰恰是主动出击、发起战略性价格战、进行颠覆式创新的👍最佳窗口期。 ·资源配置：将资源重点投向能够制造竞争优⭐势的关键领域，比如：在别人缩减营销预算时，你投放品牌广告；在👍别人放缓招聘时，你招募顶级人才。这是一种战略上的非对称竞争。😢 只有主动出击，才能在市场上占据先发优势和心智制高点。👏 “避卷思维”是典型的短期应付和应急式经营。把“卷”当🌟作一个短期的困难，熬过去就好了。 “用卷思维”则拥有长😅期建设的视角。 它把卷化看作是一个长期、不可逆转的趋势😂。因此，企业的每一次投入，都必须服务于构建在持续激烈竞争中生😴存和发展的核心能力。 这要求管理者必须具备战略耐心。愿🥳意为未来5年才能看到回报的创新投入真金白银；愿意花2年时间去👏搭建一套足以支撑10倍规模的高效组织体系。 最终的竞争😘，比拼的不是谁跑得快，而是谁的底盘更稳，谁能坚持跑得久。 🎉 四、"用卷"的实战应用：将竞争压力转化为组织能力 😡当思维完成转换后，“卷”就不再是威胁，而是企业内部进行组织进🙌化和能力建设的催化剂。通过主动将竞争压力引入内部，能高效、低🤯成本地完成几项关键的组织升级。 激烈竞争是最好、最真实😢的人才试金石。 在安逸的环境中，管理者很难区分什么是能❤️力，什么是运气；什么是贡献，什么是姿态。只有当市场环境变得残😁酷，业务压力陡增时，那些真正具备问题解决能力、高执行力、结果🔥导向的人，才会浮现出来。 ·团队进化：在“卷”环境中，🚀组织内部的冗余和惰性会被加速淘汰。竞争会自然而然地塑造一种“👏在激烈竞争中取胜”的组织文化，这种文化无法通过任何培训或口号😉建立，只能通过胜利来铸就。 ·人才机制：激励机制、绩效😎评估、淘汰标准，都必须围绕如何在“卷”中获胜来设计。要奖励那😍些敢于在红海中开辟新航道的“征服者”，而不是奖励那些只求安稳🌟的“守成者”。 当外部竞争不痛不痒时，产品部门很容易满😁足于80分的平庸产品。 “用卷思维”的核心优势在于，它🥳将竞争压力直接转化为创新动力。迫使企业必须时刻盯着用户的真实😘需求，以对手无法企及的速度进行迭代和优化。 ·创新驱动🥳：当对手推出A功能，你的目标不是模仿A，而是必须推出A+B。🤩这种压力，使得产品迭代的速度和质量，从“可选”变成了“生存的🤯刚需”。 ·用户导向：这种高烈度的竞争，最终将所有企业🔥的焦点都集中到极致的用户体验上。企业必须通过卷化竞争，更好地🤗满足用户需求，从而避免创新变成一种自嗨式的、脱离市场的行为。😢 真正的商业模式护城河，不是通过简单的差异化建立的，而🤔是通过在关键领域进行高强度投入，迫使对手无法跟随而形成的。 ❤️ ·壁垒建设：在激烈竞争中，企业必须不断探索新的商业模式😍，比如利用技术将获客成本降到对手的一半，或者将用户运营的效率👏提到3倍。这种模式一旦跑通，就是一种难以复制的商业壁垒。 😍 ·生态构建：当主动制造“卷”时，就会吸引产业链上下游的优😘秀资源向你靠拢。供应商会更愿意合作，因为你的效率最高；人才会🤩更愿意加入，因为你的平台最有前景。这种生态体系建设，让竞争对🙌手无法从外部攻破城墙。 从宏观角度看，“用卷”是为了确👍立行业领导地位。 成熟的管理者会意识到，一个行业最终只😁属于2−3个头部玩家。通过主动“用卷”，可以加速这一整合进程🤔。 不是在等行业自然整合，而是在设计整合。 通过😘技术标准、规模经济和资金优势，对行业进行重塑和规范。一旦在卷😅化过程中确立了新标准，那么行业的整体水平就会被抬升，所有的竞🤯争者要么被整合，要么必须适应你所设定的更高、更严苛的游戏规则🌟。 这是企业家对社会贡献的一部分——推动整个产业向更高👍水平迈进。 五、征服者的时代 理解“从避卷到用卷😁”的逻辑，本质上是完成了从受害者心态到征服者心态的根本性战略🔥转换。 卷不是商业世界的异常现象，而是市场经济走向成熟🌟的必然特征。在这个过程中，真正的赢家，从来不是那些成功“避卷🤩”的幸运儿，而是那些学会“用卷”的征服者。 我再次强调😀，必须立即开始以下三个行动： 1.重新审视竞争环境：停🤗止寻找“不卷的机会”，开始分析“如何在卷中获胜”； 2👏.制定卷化战略：明确自己要在哪些核心优势领域主动制造激烈竞争🤩，而不是被动等待； 3.建设卷化能力：投资和建设在激烈🥳竞争中持续获胜的核心能力，特别是组织效率和技术壁垒。 🚀我们必须停止抱怨市场卷化，停止逃避激烈竞争，停止短期应付思维😆。 在每一个行业的竞争都趋于白热化的今天，企业需要的不🚀是暂时的喘息之机，而是长期、系统性的竞争力建设。 "卷🤗"时代，不是商业世界的末日，而是征服者的黄金时代。在这个时代💯，只有敢于设计竞争、驾驭竞争的企业，才能真正主宰自己的命运。🤯返回搜狐，查看更多

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文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😍者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 😡 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😊闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😊 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系💯列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件🎉。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😘说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格😅，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打🎉价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😜断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各😴家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😘促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠🤗道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费😂公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响🤗。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最😆大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面😀覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味👍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京👍东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员😘”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的💯消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态💯 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而🎉更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😆 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😀超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🚀s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😡山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 ⭐ 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😉智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😴超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近💯期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频💯消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，😉部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😜折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米🤩面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🙄掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😅售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤩下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低👍价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🥳 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业😀，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😂零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋💯便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触🎉点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😘B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜🔥、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐🤩需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都👍有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售🚀中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😁“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😊应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 🙄 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😘正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😊之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个🤯超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当🔥京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消⭐费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😡山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句🌟话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 🤔 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到💯无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提⭐到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完😜全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😂依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序😢就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这😴一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库😎一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🤔 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由🤗此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价🙌但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削👍减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的🚀硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确🤩保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、❤️前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣⭐上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京👏东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是👍C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤗。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这🙄一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方😁面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😘“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😎于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是😁社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两🥳条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😎盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌⭐占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😅ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年👏4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转😁向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖👍出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 😜 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来🙄运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制😁的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成🙄为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😉零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许😅多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🤔菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 😢 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去😂两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🌟市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼🔥中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😡热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😢品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万🎉个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出😢，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同🤔步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件😎后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折🤩扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品🌟牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😡 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🚀类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危🚀机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑🤩：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😡次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进😊入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品😴牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规🤯模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，😆美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶🤩1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024👏年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于❤️消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正😂面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 😎 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，👍从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品👍牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😂正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完😡全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商👍，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过🔥程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 ⭐ 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🙌“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😂然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🙄供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🥳得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独🔥立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 👏一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第🙄二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异🚀化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中😅在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😘料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的😢溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小🤔众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😡对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😡消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 😂 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝😴光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电🙄商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中😴。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😀一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另👏一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有💯如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🌟 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过😢一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同😴样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依🌟然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看😍更多