文 | 大V商业，作者 | 庄莉 文 | 大V商业，作😁者 | 庄莉 即时零售的竞争，开始波及到消费品牌。 🤩 前阵子，华润啤酒四川营销中心发布公告，停售即时零售平台勇😂闯、纯生系列产品，纯线上销售平台的大仓、门店库存回收。 😅 原因是，即时零售平台的竞争（京东美团淘宝闪购），导致多款系😀列啤酒出现突破价格红线的情况，部分消费者到手价低于30元/件😴。 这个价格对于品牌的经销商体系有着极大的冲击，一般来😊说电商平台销量大、话语权高，能够在品牌方拿到一级批发商的价格🤔，成本远远低于二批三批的中小经销商。 当美团京东开始打😍价格战，通过补贴让利更多给消费者的时候，问题就出现了，终端价🎉格比小经销商的进货价还低。 小经销商还怎么玩。 😘断供平台的事情在社区团购的时候也有发生。 2020年各👍家社区团购打仗，各平台也遭受过供应商断供，紫林醋业、华海顺达😜粮油、卫龙等供应商都曾发公告断供社区团购平台，原因也是平台的😁促销导致终端价格出现问题。 即时零售平台已经成为超级渠😡道，足以左右一家消费品牌的终端销售策略。2024年的上市消费🤔公司的财报中，大概有2/3提到了即时零售平台这一新渠道的影响😘。 即时零售成为消费品牌重要的新渠道，但也可能是未来最🤗大的危机。 就以米面粮油为例，美团的自有品牌早已经全面🌟覆盖了全部的品类，在美团旗下的小象品牌中，大米、食用油、调味😍品，比如米面粮油美团的小象超市已经有多款自有品牌产品，比如京😀东七鲜超市，线上搜索大米排在前位的就是七鲜的自有品牌，盒马大😅米品类下有近10款自有品牌。 这是典型的“裁判和运动员🥳”问题——当“京美淘”既要做超级渠道，又要做超级品牌，中小的😡消费企业怎么活？ “京美淘”入场，硬折扣将改造零售业态😘 山姆在过去两年几乎在中国百货零售市场掀起腥风血雨，而😘更残酷的是，美团、京东和盒马NB正在成为山姆的“平替”。 😁 这三家带来的冲击只会更广泛。 山姆证明了一个事实：😴超级渠道本身就是超级品牌。 作为带货王，山姆在过去一年🤗捧红了无数供应商，但这些商品在山姆都被统一冠以Member’🎉s Mark的名字。消费者真正认可的，并不是供应商品牌，而是😢山姆这一渠道，以及它所代表的品质背书。 展开全文 🔥 同样，美团、京东和阿里体系中孵化的品牌，本质上也依赖平台心😆智。 今年以来，京东、美团和阿里纷纷入局硬折扣——折扣😂超市、自营商品的推进，为零售业注入了新的变量。 京东近⭐期在河北涿州、江苏宿迁等地开出多家硬折扣超市，主打低价和高频😜消费，迅速吸引了本地客群。从现场反响看，低价确实是最大卖点，🤯部分百货和食品价格明显更低，客流量保持在高位。 在京东😢折扣超市内，大量自有品牌占据核心货架，尤其是七鲜系列，覆盖米❤️面粮油、零食饮料、日化洗护等多个品类。通过自有品牌，京东既能🥳掌控成本与议价权，也在验证能否把线上“低价心智”迁移到线下零😁售。 这背后，是在电商竞争激烈、线上流量成本走高的背景🤔下，京东试图以硬折扣超市作为新的流量入口和供应链实验场，把低😊价战略延伸到线下的主动选择。 美团同样加速布局。 🙄 旗下折扣超市品牌“快乐猴”首店于8月29日在杭州拱墅区开业🤗，SKU约1000—1700个，突出低价和日常刚需，如粮油、😁零食、日化、生鲜、蛋奶等。 美团希望借助“低价＋高频＋🌟便利”的社区折扣业态，与即时零售和配送网络形成更紧密的线下触😆点，提升覆盖与用户粘性。 阿里盒马的平价社区超市盒马N😴B，则在8月底更名为“超盒算NB”，定位社区临街门店，以生鲜😢、3R、标品、冻品为主，通过约1500款商品满足家庭一日三餐😡需求。 值得注意的是，京东、美团和阿里的硬折扣门店，都😊有大量自营商品。京东七鲜、美团象大厨、盒马的自有系列，在销售😅中占比极高。 硬折扣的首要冲击是零售体系。超级渠道凭借😢“挟销量以令品牌”，重塑了消费者对品牌与渠道的认知。尤其在供😘应链环节，硬折扣大幅压缩成本，这也是它带给行业的最大变化。 😁 品牌同样受到波及。 在中国市场，消费品几乎没有真😴正意义上的品牌，所谓品牌往往只是渠道红利的结果。在渠道的重压😅之下，品牌毫无话语权，渠道对其影响可谓生死攸关。 三个😜超级渠道，正在借助自营商品，把自己锻造成超级品牌。 当😴京东、美团、阿里这样的超级渠道逐步成为多个品类的超级品牌，消😡费者自然会选择它们提供的平台。 一个直观的对比是山姆。😘山姆通过Member’s Mark，将渠道直接变为品牌。换句😁话说，美团、京东和阿里，正以自己的方式成为山姆的平替。 😉 继续低价，但这次有何不一样？ 硬折扣的起点可以追溯到😂无印良品。 创始人辻井乔曾在与社会学家三浦展的对话中提😆到， 价格往往是商品销售的最大障碍，而事实上不少产品完💯全可以通过低价、低成本实现销售。 比如，带有裂纹的香菇😴依旧可以以低价出售；蟹肉罐头在生产过程中若省去摆放蟹足的工序🤩就能显著降低成本；毛衣制造中，厂家通常直接从牧场采购羊毛，这🤩一点与今日优衣库的做法相似。 当时无印良品甚至与优衣库👍一同前往原材料产地展开生产合作，剩余材料再返还批发商。 🥳 然而，这样的模式在传统百货店几乎难以落地。 硬折扣由😜此逐渐形成了区别于百货超市的独特路径，其核心在于三点——低价⭐但质量过关、极简设计凸显商品核心价值，以及通过极致运营效率削😘减非必要成本。 这三点恰好与京东、美团、阿里如今推动的😊硬折扣模式高度契合。 比如，自有商品在压低价格的同时确😍保品质；通过简洁设计和极简品牌降低消费者认知成本；折扣超市、🔥前置仓等形态则有效压缩运营成本。 事实上，三者在硬折扣😜上的野心早已有迹可循。 京东早在2018年就推出了“京🤔东京造”，以自有品牌和缩短供应链为核心。 当时它更多是🤩C2M背景下与拼多多、阿里竞争的产物，却意外契合了硬折扣逻辑🤯。随后，京东在米面粮油等食品类推出“七鲜”，并依托七鲜超市这👏一即时零售线下业态，将自有品牌延展到多个品类。 美团方🙄面，则在2020年后加速扩张小象超市，其中衍生了“象大厨”和😆“象优选”两大品牌。 前者偏向主食、速食等预制食品，源😘于小象生鲜门店时代的餐饮档口；后者侧重粮油调料等基础原料，是🤔社区电商“美团优选”时期的产物。可以说，这是餐饮与社区团购两💯条业务线孕育出的自有商品。 阿里的自营商品布局主要来自😁盒马和淘宝心选。 公开报道显示，2022年盒马自有品牌🤯占比已达35%。更早在2017年，阿里便上线“淘宝心选”，以😘ODM模式对标网易严选，主营具有设计感的生活用品。2022年🙄4月，淘宝心选升级为“喵满分”，聚焦日常用品，核心销售渠道转🎉向天猫超市。 冲击“价格”和“品牌”体系 一年卖😘出千亿规模的山姆，或许是对中国零售市场最具启发性的样本。 🤩 需要说明的是，山姆的核心是会员折扣，依靠大包装和低毛利来⭐运作，本身并不能完全等同于硬折扣。但在商品源头直采、高度定制👍的模式下，山姆却成为硬折扣的最佳代表。 硬折扣之所以成👏为趋势，核心原因有二。 第一是价格。 价格始终是😎零售竞争的核心。 正如无印良品创始人辻井乔当年指出，许👏多商品完全可以通过简化环节、降低成本来以低价销售：带裂纹的香🚀菇可以低价处理，蟹肉罐头若省去摆放蟹足的工序就能减少成本。 🤔 如今中国市场进入“质价比时代”，低价再次成为关键。过去🔥两年，三大电商平台围绕低价展开的激烈竞争，已经证明低价在消费🤯市场的重要性。 第二是供应链的畸形。 在消费者眼💯中，同一企业的商品往往在山姆卖得更“优质”。 比如一款😀热销鲜奶，生产商是蒙牛，但因包装标注了欧盟标准，让消费者认为😘品质更高。而事实上，中国现行生乳国标的菌落总数上限为200万😂个/mL，而欧盟标准仅为10万个/mL。这 背后反映出🤯，中国企业在发展中更多依赖砸钱营销来堆叠品牌知名度，却未能同😡步提升产品品质。比如良品铺子作为零食头部品牌，在经历质量事件👍后最终卖身，正是典型案例。 硬折扣带来的冲击主要体现在😂两个方面。 首先是价格体系。 以低价为卖点的硬折👏扣，正在冲击传统品牌的定价模式。 在“超级渠道即超级品😅牌”的逻辑下，依靠高价与高品质构筑的品牌护城河正被撕开口子。😎 比如京东七鲜超市的苹果汁仅售9.9元/L，不到味全同🤯类产品的一半。 这也导致加入硬折扣的品牌普遍面临利润危😂机。洽洽食品、甘源食品虽然进入山姆成为供应商，却出现业绩下滑❤️：洽洽上半年净利润同比下降超七成，甘源下滑逾五成。 其😉次是品牌体系。 在消费者追求质价比的环境下，品牌一旦进🤩入硬折扣体系，溢价空间就会迅速被压缩。 零售商的自有品🤯牌（京东七鲜、盒马NB、山姆Member’s Mark）大规😀模占据货架，把消费品牌的空间挤压殆尽。小象超市几乎在所有主力😀品类上都推出了自有品牌：牛奶、调味品等全覆盖。 例如，🚀美团定制的蒙牛鲜奶1.5L售价13.5元，而小象自有品牌鲜奶😍1.9L售价仅13.9元，单价优势明显。又如椰子水在2024🔥年走红后，七鲜、美团、盒马都迅速上架了自有产品。 对于😁消费品牌而言，这意味着不仅要面对渠道的挑选，还要直接与渠道正💯面对抗，而在价格、流量和供应链三个维度上，几乎没有优势。 🤔 中小品牌们，该怎么面对超级渠道们？ 渠道倒逼品牌，😂从来不是新鲜事。 在电商时代，这种力量已经彻底改写了品😀牌与消费者的关系。平台以低价和流量为核心逻辑，打散了原本由品😘牌主导的价格体系，消费者逐渐习惯于在大促节点等待最低价入手，😀正价销售体系随之崩塌。 与此同时，流量入口和曝光机制完🤯全掌握在平台手中，品牌若不参与促销，就会迅速被边缘化。 👏 更具冲击力的是，平台自身还不断推出自有品牌，或联手白牌厂商😘，以更低的价格直接蚕食传统品牌的份额。消费者的心智也在这一过😁程中被重构，正在取代广告和品牌溢价，成为新的购买依据。 😉 于是，电商平台既倒逼品牌让利、内卷，也让不少消费品牌陷入了🤯“花高价买流量”的循环。 硬折扣趋势下，这种倒逼效应仍😊然存在，品牌最终的选择大致逃不开三条路径。 第一是成为🤔供应商。 像山姆的供货商一样，依托硬折扣渠道，品牌能获🙌得稳定收入，并借助渠道的严苛标准提升制造能力。但代价是品牌独💯立性和价值感逐渐被稀释，消费者只认渠道，不再认品牌。 😅一旦ODM占比过高，品牌便失去了C端市场和定价权。 第😁二是走高端化。 主动避开硬折扣渠道里的价格战，塑造差异👏化的生态位。超级渠道的优势在于规模和低价，但其受众往往 集中⭐在对价格高度敏感的群体，这反而为高端需求留出了空间。通过在原😉料、工艺、设计与文化内涵上的深耕，品牌可以建立起不依赖补贴的❤️溢价壁垒。 日本市场上，一批与无印良品调性不同的高端小👏众品牌，正是通过强调工艺与稀缺性，实现了与硬折扣渠道的共存。😴对中国消费品牌而言，高端化既能抵御渠道自有品牌的替代，又能在😊消费分层中占据上层市场，以“不可替代性”对抗价格逻辑。 ⭐ 第三是平衡外部渠道与自有渠道。 超级渠道承担走量与曝🥳光的功能，而高端与创新产品则更多放在自有零售和会员体系中，以🤩维护溢价与差异化。电商时代的后期，品牌们已开始这样做——把电😎商作为基本盘，同时把新品和高端系列放在线下旗舰店或自营体系中🥳。 进入硬折扣时代，这种“两条腿走路”的策略更为关键：😘一方面要接受美团、京东、山姆等渠道里的低价竞争以维持规模，另😉一方面又要通过自有渠道和品牌活动来积累长期价值。 唯有👏如此，品牌才能在渠道权力日益强势的时代保有独立性与主动权。 🚀 事实上，在无印良品引领的“无印”消费风潮下，也曾诞生过🤔一批并非完全同质化的品牌，它们通过功能、专业分层切入市场，同🎉样获得了不错的空间。这说明，即便在超级渠道的挤压之下，品牌依😀然有机会通过差异化和策略平衡找到自己的生态位。返回搜狐，查看💯更多

北京市:市辖区:(东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区、海淀区、门头沟区、房山区、通州区、顺义区、昌平区、大兴区、怀柔区、平谷区、密云区、延庆区)

天津市:市辖区:(和平区、河东区、河西区、南开区、河北区、红桥区、东丽区、西青区、津南区、北辰区、武清区、宝坻区、滨海新区、宁河区、静海区、蓟州区)

河北省:石家庄市:(长安区、桥西区、新华区、井陉矿区、裕华区、藁城区、鹿泉区、栾城区、井陉县、正定县、行唐县、灵寿县、高邑县、深泽县、赞皇县、无极县、平山县、元氏县、赵县、石家庄高新技术产业开发区、石家庄循环化工园区、辛集市、晋州市、新乐市)

唐山市:(路南区、路北区、古冶区、开平区、丰南区、丰润区、曹妃甸区、滦南县、乐亭县、迁西县、玉田县、河北唐山芦台经济开发区、唐山市汉沽管理区、唐山高新技术产业开发区、河北唐山海港经济开发区、遵化市、迁安市、滦州市)

秦皇岛市:(海港区、山海关区、北戴河区、抚宁区、青龙满族自治县、昌黎县、卢龙县、秦皇岛市经济技术开发区、北戴河新区)

邯郸市:(邯山区、丛台区、复兴区、峰峰矿区、肥乡区、永年区、临漳县、成安县、大名县、涉县、磁县、邱县、鸡泽县、广平县、馆陶县、魏县、曲周县、邯郸经济技术开发区、邯郸冀南新区、武安市)

邢台市:(襄都区、信都区、任泽区、南和区、临城县、内丘县、柏乡县、隆尧县、宁晋县、巨鹿县、新河县、广宗县、平乡县、威县、清河县、临西县、河北邢台经济开发区、南宫市、沙河市)

保定市:(竞秀区、莲池区、满城区、清苑区、徐水区、涞水县、阜平县、定兴县、唐县、高阳县、容城县、涞源县、望都县、安新县、易县、曲阳县、蠡县、顺平县、博野县、雄县、保定高新技术产业开发区、保定白沟新城、涿州市、定州市、安国市、高碑店市)

张家口市:(桥东区、桥西区、宣化区、下花园区、万全区、崇礼区、张北县、康保县、沽源县、尚义县、蔚县、阳原县、怀安县、怀来县、涿鹿县、赤城县、张家口经济开发区、张家口市察北管理区、张家口市塞北管理区)

承德市:(双桥区、双滦区、鹰手营子矿区、承德县、兴隆县、滦平县、隆化县、丰宁满族自治县、宽城满族自治县、围场满族蒙古族自治县、承德高新技术产业开发区、平泉市)

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文 | 即时刘说 文 | 即时刘说 在Labub😴u爆火时，它甚至被市场炒成了 “收藏品”，一位经济领域的大佬😀和我聊起这事时直言：把 Labubu 当收藏品炒作，本质是个😊伪命题。大佬给出的理由很明确 ——Labubu 更偏向潮流消🌟费品，它的市场价值多靠情绪价值和资本投机撑起来，既没有收藏品👍该有的 “系统性稀缺性”，也缺乏足够的IP深度。 聊到🤗这个 “伪命题”，我不由联想到了即时零售行业里的闪电仓—— 🌟它现在似乎也面临着类似的 “认知疑问”。 目前即时零售😆平台端公布的市面上闪电仓数量超 5 万家，但依我和很多行业同😅仁的观察判断，真实仍在落地运营的数量恐怕没这么多；更关键的是😍，即便按这个规模算，整个行业里的闪电仓品牌也只有数百个，市面😁上绝大多数闪电仓其实都是加盟模式，其中真正符合商业逻辑、具备👍可持续性的品牌，或许寥寥无几。除了惠宜选的仓店数突破2500🚀 家，其他绝大多数一线闪电仓品牌，比如小柴购、乐购达、优购哆🌟、快客达等品牌仓店数在几百家左右；至于更多小品牌，仓店数甚至😢不足 20 家。 所以，刘老实认为有必要和大家一起讨论👏：当下的闪电仓加盟，到底是不是又一个 “伪命题”？ 传🥳统加盟的四大门槛，闪电仓能跨过几个？ 传统的品牌加盟模😀型通常建立在四个基础之上，这也是品牌放加盟需满足的核心条件：😴 成熟的商业模型：即有品牌直营店验证这一商业模式的可行😊性和盈利性； 一定的品牌性：即便品牌目前仍不具备品牌力😊，后续也要加强对品牌的打造； 较强的运营能力：总部需具🚀备全流程支持系统和数字化运营工具； 一定的供应链能力：😂很多品牌本质上主要依靠供应链盈利（如瑞幸、蜜雪冰城等）。 💯 但放眼当下的闪电仓市场，绝大多数品牌似乎难以达标： 🎉 首先，缺乏经过充分验证的直营模型。仓店品牌虽多，但有些仓店❤️甚至都没有自己的直营店，加盟后往往是能 “摸黑过河”； 😡 其次，品牌建设几乎为零。目前，消费者认的是平台标识（美团闪😉购、淘宝闪购、京东秒送），而非仓品牌本身；且目前即时零售平台😂用户主要依靠搜索商品关键词购物，特定到某闪电仓品牌购物的占比🤯相对较少； 再次，运营支持系统薄弱。尽管大多数品牌都提😍供运营服务，并赚取加盟商的销售抽点，但很多品牌在选品、定价、😡动销策略等关键环节仍缺乏精细化管理； 最致命的是第四点🚀：供应链能力缺失。绝大多数闪电仓品牌没有自己的供应链，更无自😴建中心仓，加盟商的货源大都来自 1688、拼多多等平台，导致🚀商品质量参差不齐、同质化严重。 其实并非大多数闪电仓品😆牌不想做自己的供应链，而是先天条件不足。 展开全文 🥳 闪电仓与便利店、餐饮等传统实体加盟存在本质差异：闪电仓做😆的是线上半径生意（多为 3-5 公里），其密度天花板非常低。🎉即便在北京、上海这样的超大型城市，同一品牌目前也很难支撑超过😆100 个仓店同时健康运营，这也切断了绝大多数品牌方打造自身🤩供应链的想法。 然许多品牌也在平台没有区域保护机制的情🤯况下进行全国招商加盟，导致区域内卷加剧、单仓盈利困难；这种 😍“一套货盘打全国”的模式，显然难以适应不同区域的消费差异。 😘 可以说，除了极少数品牌自建仓配体系外，绝大多数闪电仓在😡供应链端几乎毫无壁垒—— 而这恰恰是加盟模型中最核心的盈利来😂源之一。 面对这些问题，我们需要思考：这是商业模式本身😀的问题，还是行业发展的阶段性问题？对此，市场存在两种不同观点🙌： 有观点认为，闪电仓仍处于早期发展阶段，目前的问题并❤️非模式缺陷，而是行业尚未进入成熟期。正如电商早期一样，混乱与😎整合是必经之路，随着市场出清和资本筛选，最终能留下的品牌或将😢建立起真正的供应链和运营能力。 也有不少人和我持相同看😉法：如果绝大多数参与者始终依赖低质货源、缺乏品牌认知、只能在🎉平台流量红利中 “薅羊毛”，那么闪电仓加盟很可能只是一个 “🙄看起来很美” 的伪命题。因为它吸引了很多并非真正的创业者，而😍是追逐风口的投机者入局 —— 正如 Labubu 的炒作逻辑⭐一样，情绪和资本驱动之下，缺乏可持续的根基。 所以，我😂们不必急于给闪电仓加盟是否是伪命题下定论，但必须提出更尖锐的😢核心疑问： 1、在没有供应链控制力的情况下，闪电仓品牌🙌究竟靠什么为加盟商提供长期价值？ 2、是走区域为王的精🥳细化运营之路，还是继续走全国招商加盟的扩张之路？ 3、🚀平台政策一旦变动（如抽成比例或流量分配调整），对平台依赖度极💯高的闪电仓该如何生存？ 4、如果消费者只认平台、不认仓😍品牌，那么加盟的 “品牌溢价” 究竟存在于哪里？ 5、😘闪电仓要想提升单量，除了卷价格，增加sku外，是否能找到真正😅的解锁钥匙？ 6、闪电仓是否适合搞私域，又如何打造自己😘的私域？ ...... 这些问题并不容易回答，但😀却值得每一个参与者深思。闪电仓是否将成为即时零售的基础设施，😆抑或只是资本助推下的又一波泡沫？答案可能要在未来两三年内才能🙌真正浮现。而在那之前，保持清醒的批判性思考，或许比盲目入场更👏加重要—— 尤其是对行业小白而言。 对此，你有什么高见🔥，也希望在评论区和刘老实一起互动讨论。返回搜狐，查看更多